Fra kjempe til konkurs
Offshore Northern Seas 2016, som er petroleumssektorens store årlige treff i Stavanger, ga assosiasjoner til Kodaks skjebne. Årets tema «Transition» ble prentet inn: Tidene skifter, men petroleumssektoren vil bestå. Den skal bli litt slankere og litt mer effektiv, men forretningsideen er fortsatt å hente ut ikke-fornybare ressurser. Olje- og energiminister Tord Lien, Karl Eirik Schjøtt-Pedersen som leder Norsk Olje og Gass, Statoil-sjefen Eldar Sætre var blant dem som proklamerte at petroleumssektorens fremtid var storartet. Mon tro det?
Verdens femte største merkevare
En ikke helt ueffen hypotese er at ledere i sektorer og selskaper som gjennom lang tid har tjent mange penger og opplevd stor fremgang, har svekkede forutsetninger for å forstå store, forstyrrende endringer. Store mengder forskning på bedrifter og sektorer, som går i oppløsning, styrker en slik påstand. Både adferd og tenkning som begrenser informasjon og refleksjon om konkurransebildet er blitt premiert, mens kritisk refleksjon om fremtiden er blitt diskreditert. Det var i alle fall det som skjedde med Kodak og den analoge foto- og filmindustrien. Kodak ble grunnlagt av Georg Eastman i 1888. Gjennom intelligent og nyskapende teknologi gjorde han fotografering til en syssel for massene. Eastman skapte selv slagordet «You Press the Button, We Do the Rest». Suksessen var enorm, selskapet var dynamisk og utviklet hele tiden nye og bedre produkter. Så sent som i 1996 var Kodak en kjempe. Selskapet hadde to tredjedeler av det globale markedet for film og foto, og Kodak ble regnet som verdens femte mest verdifulle merkevare. 16 år senere gikk selskapet konkurs. Det som i dag lever videre i Kodaks navn er bare et fragment av det som en gang eksisterte.
Svak analytisk intern kultur
Det var selvsagt den teknologiske utviklingen som felte Kodak. Selskapets inntekter stupte i takt med at digitale, fotografiske løsninger vant frem. Imidlertid var det ikke slik at Kodak ikke skjønte at digitaliseringen var på gang. Kodak oppfant verdens første digitale kamera allerede i 1975, og store deler av selskapets strategiske ambisjoner fra begynnelsen av 1990-tallet og frem til konkursen handlet nettopp om å omskape Kodak til en digital aktør. Årsakene til at dette ikke lyktes er mange, og det er derfor forsket mye på dette selskapets reise fra suksess til konkurs. En av de sentrale forklaringene på Kodaks død er at lederskapet feilet. Lederne klarte ikke tidlig nok å ta gode, langsiktige beslutninger som innebar kortsiktig smerte. Mye av dette skrives på kontoen for intern kultur: Fortidens suksess hadde skapt et klima der alvoret i fremtidige utfordringer ble redusert. Derfor ble også det analytiske arbeidet i ledergruppen svakt. Som en forskningsartikkel på- peker: «Kodak’s leadership … failed in … choosing alternatives, understanding the consequences, … and linking decisions to future outcomes.»
Standardtenkning i petroleumssektoren
Den britiske økonomen Chris Goodall hevder i sin bok The Switch: How solar, storage and new tech means cheap power for all at rask teknologisk utviklingen av solceller og batterier vil gjøre olje, kull og gass til svært lite etterspurte varer om 25 år. Allerede i dag produserer solceller elektrisitet til priser som gjør at det kommersielle i solenergi er blitt selve driveren i utviklingen av denne teknologien. Nå kan det hende at Goodall tar feil. Men det kan også hende at Tord Lien, Karl Eirik Schjøtt-Pedersen og Eldar Sætre tar feil. Det er i alle fall ganske sannsynlig at de overvurderer fremtiden til petroleumssektoren. Noe annet ville være sjokkerende, næringslivshistorien viser til fulle at kun noen få veldig kloke og dristige aktører tør bryte med standardtenkningen i sin sektor. Det er ikke sikkert slike er å finne i petroleumssektoren.
- Dette debattinnlegget ble publisert i Aftenposten tirsdag 20.september 2016