Åtte råd om hvordan du håndterer vanskelige medarbeidere

KRISTIANIA VERKTØYKASSE: Bedre HR, ledelse og arbeidsliv

De fleste ledere har noen ansatte i gruppen sin som har sterke meninger, er kritisk til alt og alle og som stadig har lyst til å gjøre ting på sine egne måter. Noen er også helt urokkelige i sine meninger og svært utfordrende å snakke med og å samarbeide med. 

Hva gjør du som leder når du opplever at medarbeidere oppfører seg lite konstruktivt på jobben?

Her får du 8 tips om hvordan ledere kan følge opp «vanskelige» medarbeidere.

1) Vanskelige medarbeidere må aldri ignoreres

Medarbeidere som oppleves som vanskelige av ledelse og kolleger, må snakkes med, ikke til. Du må aldri forsøke å korrigere den ansatte før du både har hørt og forstått hva denne personen egentlig ønsker å formidle.

Noen ganger skyldes den vanskelige atferden at personen ikke selv klarer å gi uttrykk for sine meninger på noen annen måte. Du må kanskje hjelpe til med å lære ham eller henne en strategi for konstruktiv atferd, selv ved sterk uenighet.

Helt praktisk starter du med dette:

Innkall til en samtale. Gjør det klart at bakgrunnen for samtalen er at du synes det er vanskelig å samarbeide med vedkommende. Eller at du er bekymret for at andre (konkrete og navngitte personer) synes det er vanskelig. Vis til helt konkrete episoder. Vis til helt konkrete tilbakemeldinger. Lytt til personen, men ikke åpne for å diskutere hva du eller andre opplever er problemet. Din og andres opplevelse er fakta den vanskelige personen nå må forholde seg til. Din agenda med samtalen er å invitere til dialog og du søker hjelp til å løse denne utfordringen sammen med rette vedkommende.

Du kan gjerne la deg korrigere på små faktafeil i løpet av samtalen, men din opplevelse står fast. Spør åpent hvordan den andre ser på situasjonen dere nå er i og spør om hjelp til å finne løsninger. Understrek at løsningene innebærer at den ansatte tar ansvar og gjør endringer selv. Å peke på at andre må endre seg er ikke en løsning.

Når du har lyttet ferdig til den ansattes versjon og det er din tur til å snakke. Snakk som en leder: Du skal du ikke lufte din egen frustrasjon, men peke på atferd som må forandres om situasjonen skal bedre seg. Ikke snakk om personen og personlige egenskaper. Vær konkret på saker og på atferd.

Var dette den beste måten å reagere på med tanke på å skape den endringen du ønsket? Er kritikk den beste måten å få en kollega til å gjøre som du vil? Forklar hva du ville gjort. Vis til konkrete triks og innfallsvinkler. Påpek hva du mener mangler for at den ansatte skal nå målet sitt. Forklar hvorfor strategien personen velger ikke virker etter hensikten, men bare gjør deg og kolleger frustrerte.

Gi deretter vedkommende en sjanse til å plassere sin egen atferd i forhold til det som det er nedskrevet som organisasjonens verdier. For eksempel: på hvilken måte er den måten å omtale kolleger og ledere på forenelig med verdiene våre «samhold og tillit»? Referer gjerne til hva som er akseptabelt ellers i virksomheten.

Forklar hvorfor du mener den typer atferd du nå observerer er ødeleggende for personen selv og for samarbeidet mellom dere.

Forklar den ansatte at motstand og kritikk er helt ok. Som leder både tåler og ønsker du konstruktiv kritikk. Men kritikk må tas opp på en saklig måte. Rett sak må fremlegges i rett fora med riktig dokumentasjon til riktig tid. Kaffeautomaten eller interne møter er ikke egnet for følelsesutbrudd og kritiske meninger.

Presiser til slutt i samtalen hva dere er enig om er konstruktiv atferd for fremtiden. Skriv en protokoll om hva dere er blitt enig om.

Dersom kolleger eller andre ledere har varslet om at de er i ferd med å bli syke på grunn av atferden og den usaklige kritikken fra denne personen, må du gjøre oppmerksom på at dersom atferden fortsetter, så kan dette få følger for arbeidsforholdet.

2) Identifiser årsakene til intern motstand

Intern motstand kan komme fra ulike steder og personer. Gjerne på et tidspunkt som passer svært dårlig for deg som leder. Prøv å skaffe klarhet i de sakene det ytes motstand mot, heller enn å gå til motangrep på personene som ytrer seg.  Disse personene er ofte bare symptombærere for noe som er galt i avdelingen du leder. Klage på kaffeautomaten eller møter kan i realiteten være et signal om konflikter eller stress mellom kolleger.

Du gjør lurt i å finne den egentlige årsaken til at noen i personalet nå er vanskelig. Ikke reager med følelser på saken som tas opp. Begynn heller på en undersøkelse om hvorfor saken kommer opp på denne lite konstruktive måten. Hva er det som skjer hos oss når noen kan oppføre seg sånn?

Prøv å lete etter følgende årsaker til uroen du opplever fra enkeltpersoner. Det kan for eksempel være:

• Mangel på tillit til deg som leder.
• Tror at endringer som er varslet ikke lar seg gjennomføre.
• Tror det mangler tilstrekkelige ressurser til god gjennomføring av endringer.
• Frykt for å mislykkes i det nye som skal skje.
• Faglig uenighet
• Frykt for å miste posisjoner dersom vedtak gjennomføres.
• Tidligere idealer og verdier gjelder ikke lenger. identifiserer seg ikke med de nye.
• Har ikke lyst til å bli forbundet med leder eller kolleger.
• Tror ikke at du er kompetent nok til å lede.

Klarer du å identifisere en eller flere årsaker til at denne vanskelige medarbeideren, eller rettere «symptombæreren», velger å ta belastningen ved å stå frem, ødelegge møter eller kritisere ledelsen «på vegne av vanvittig mange», så har du trolig både løst problemet og stilnet kritikken.

Kunsten i å håndtere motstand du opplever fra medarbeidere er å «ta ballen fra mannen». Tar du tak i årsaken, er du kvitt symptomet. Som sagt tidligere, vanskelige medarbeidere er ofte et symptom; Symptombæreren. 

 3) Vær motiverende når andre er slitne

Slitne folk er sjelden konstruktive, de kan rett og slett være ganske sure og vanskelige. Vær støttende og vis at du fremdeles tror på dine medarbeidere når du hører klaging og uro i personalgruppen som du tror skyldes at folk er slitne.

Bruk tiden din blant dine ansatte, skap ny tro på fremtiden og styrk selvtilliten og selvbildet til den enkelte. Dette er en lederjobb som gir raske resultater i travle perioder når folk sliter.

Kommuniser tydelige fremtidsbilder og de målene og ambisjonene dere alle har satt. Når ingen ser lys og land, må du være fyrlykten.

Fremstå som utholdende. Vær til stede når det trengs og gi praktisk støtte i hverdagen.

Demonstrer at du er til å stole på, og at du stoler på andre.

Vær alltid stabil i humøret når du snakker med de ansatte.

Vær åpen for løsninger som er originale og utenfor «boksen» sammen med den det gjelder. Det er stimulerende og gir energi å høre ordet «ja» fra sjefen. Si «JA» til ideer før du får tenkt deg om. «JA» gir energi.

Noen ganger må du kunne være karismatisk, morsom, samlende og by på deg selv. Selv om du trenger tid å planlegge å være spontan, er det nå du skal prøve.

4) Bruk bredden i din kompetanse

Det er forskjell på det å ha kunnskap som leder og det å ha ferdigheter som leder.

• Dine lederferdigheter handler om å få folk med seg. Inkludert evne til mellommenneskelig kommunikasjon. Empati, humor og godt humør. Også konflikthåndtering, relasjonsbygging er ferdigheter enhver leder trenger å ha. 
• Kunnskap om ledelse handler om det du vet, men som du ikke bruker i praksis. Byråkratisk saksbehandling, kjennskap til regelverk og at kvaliteter etterleves og følges opp er kunnskap du har, men som sjelden fungerer som motiverende i ledelse.

Begge deler er nødvendig når teamet ditt sliter. Men prioriteres ikke nødvendigvis samtidig. Sjekk at du bruker dine lederferdigheter mer enn dine lederkunnskaper når folk sliter.

5) Vær rettferdig

De fleste som jobber for en leder, erfarer fort om lederen er rettferdig eller ikke. Alle avgjørelser du tar, har en tendens til å bli farget i lyset av de ansattes tanker om rettferdighet.  Lytt alltid til om medarbeidere opplever prosessene og arbeidsfordelingen du er ansvarlig for som rettferdig.

Det er forskjell på prosessrettferdighet (hvordan oppgavene bestemmes) og resultatrettferdighet (alle gjør like mye når oppgavene er fordelt). Forklar denne forskjellen. 100 % resultatrettferdighet finnes ikke på norske arbeidsplasser. Men det er ingen grunn til ikke å klare 100 prosent prosessrettferdighet.

Opplevelser av urettferdighet tømmer fort ut all energien i et team. Snakk om hva rettferdighet er.  Sjekk om medarbeidere opplever at det nytter å si ifra til deg når noe er urettferdig. Rettferdighetsopplevelser hindrer mye støy.  Urettferdighet er bensin på bålet for den vanskelige medarbeideren.

6) Ledelse er måloppnåelse

 Finn åpninger for å kunne lytte og involvere mer i forkant av dine beslutninger dersom du opplever mye motstand eller vanskelige medarbeidere. Det skader aldri å lytte og forankre dine beslutninger. Til slutt er det uansett du som leder som må ta beslutningene. Beslutninger er jo ditt ansvar.

Men gode beslutninger står ikke i motsetning til god involvering av dine medarbeidere. Smarte ansatte krever involvering og forventer å bli hørt. Smarte ledere vet at det er bedre å involvere før en beslutning enn etterpå.

7) Aksepter at du har de medarbeiderne du har

Visst kunne det vært fint med bare fornøyde medarbeidere. Men aksepter at du har de folkene du har fremfor å ønske at de var noen andre enn de er.

Ta utgangspunkt i at urokråker trenger litt ekstra oppmerksomhet. Alle ledere har slike i teamet sitt. Jo mer støyende personer du har, jo mer må du lete etter åpninger i organiseringen til å lytte til dem. Frustrerende i travle tider, men verre er det faktisk ikke å ta ansvar som leder. Å ignorere mennesker med andre meninger enn de du selv har er ikke et alternativ for ledere. Meningene kommer uansett til uttrykk.

Alle ansatte krever og trenger å bli hørt av sjefen sin. Noen trenger det bare mer enn andre. Og ikke alle har lært en konstruktiv måte å gjøre dette på. Sett av tid til intern motstand. Ta utgangspunkt i de folkene du har til disposisjon, ikke den tiden du har til disposisjon.

Ikke fall for fristelsen å utelukke de som bråker fra forankringsprosesser. Finn en måte å synliggjøre interne konflikter og dilemma på slik at de blir tydelige også for de ansatte.

Konfliktlinjer og dilemma som de ansatte er kjent med, kan etterhvert gjøres til en del av virksomhetsstyringen og du som leder vil bruke mindre og mindre tid på dem. Et godt eksempel er spenningsforholdet mellom en produksjonsavdeling og en salgsavdeling.

Selgerne mener ansatte i produksjonen er for trege og produksjonen mener selgerne lover mer enn vi kan holde. Hyppige møter og god dialog kan redusere konfliktlinjene og bidra til at bedriften blir bedre. Det er bare skjulte og underkommuniserte konflikter som skader ledere og virksomheter.

8) Lederen har rett til å bestemme

Lederen har ansvar for å ta beslutninger, og har derfor en legitim rett til å kunne bestemme.  «Den vanskelige medarbeideren» ønsker som oftest ikke å utfordre din legitimitet til å bestemme. De ønsker nemlig sjelden å overta ansvaret ditt. De er bare ute etter å bli hørt av deg. Du kan føle deg trygg i lederrollen din. 

Ledelse av vanskelige medarbeidere handler om evnen til å la seg engasjere heller enn å la seg provosere. For alle ledere gjelder det å ha ydmykhet nok til å vite at bak enhver vanskelig person ligger det en mulighet til å håndtere en sak på en ny og bedre måte.

Personer er ikke vanskelige. Men sakene de kommer med, kan noen ganger være det. Du kan være helt trygg i rollen din som leder når du fokuserer på saker og ikke har på personer. Som leder kan du stille krav til oppførsel og om nødvendig endre andres atferd. Men du kan aldri endre andres personlighet.

Referanse:

Denne verktøyartikkelen er publisert 2. januar 2018 i Kjetil A. Vedøys fagblogg om HR og ledelse.

Tekst: Høyskolelektor Kjetil A. Vedøy, Institutt for ledelse og organisasjon ved Høyskolen Kristiania.