Hva ledere kan gjøre for å gi utrygge ansatte økt selvtillit

KRISTIANIA VERKTØYKASSE: HR og ledelse

Mange ledere opplever ansatte som både er og fremstår som, utrygge. Dette kan være utrygghet som kommer av både personlig og faglig manglende selvtillit eller usikkerhet. Felles for alle utrygge medarbeidere en leder må omgås eller håndtere, er at de fort kan oppfattes av ledere og kolleger som både vanskelige å samarbeide med, rigide eller rett og slett utfordrende.

Usikre ansatte er ekstremt opptatt av hvordan de blir oppfattet av andre. De kan derfor være vanskelige å evaluere, veilede og utvikle. De er mer opptatt av hvordan de oppleves og fremstår for andre enn det å forholde seg til sin egen kompetanse, samarbeidsevne eller produksjon.

Kan ødelegge motivasjon, samarbeid og prestasjoner

Utryggheten krever at de må mobilisere både sterke fortrengningssprosesser og benektning av realitetene i arbeidsforholdet. Frykten for å fremstå som svak eller dum overskygger alt og gjør og behovet for å forsvare dagens status blir stort.

Manglende tro på egne prestasjoner blir til manglende fremtidstro. Effekten blir at medarbeideren blir hengende etter eller over tid kan bli utstøtt av arbeidsfellesskapet, noe som øker sårbarheten og utryggheten ytterligere.

Lav selvtillit går ut over motivasjon, samarbeid og prestasjon. Men hvordan skal du som leder gripe inn når du ser at noen sliter så mye med selvtilliten av det går ut over prestasjoner og samarbeid?

Har du utfordringer knyttet til usikre medarbeidere, er det viktig at du som leder er klok i din tilnærming. Du må tenke at det tar tid å bygge tillit og enda lengre tid å bygge selvtillit.

Fire råd til ledere

Her er fire råd om hva ledere kan gjøre for å utvikle utrygge medarbeidere til trygge ansatte:

1. Gjør den ansatte trygg på deg som leder og som person. Medarbeideren må ha tillit til at du vil vedkommende vel med dine tilnærminger. Som leder er du den «den sterke part» og «den viktige personen». Du må du aldri si til din usikre medarbeider at «jeg tror du er svært utrygg, egentlig». Start heller gjerne med å dele små episoder og hverdagshistorier om deg selv. Å bli kjent med deg som person kan være første skritt til å gjøre medarbeideren tryggere.
2. Vis behovet for endring gjennom praktiske eksempler den ansatte kan kjenne seg igjen i. Når den personlige tilliten mellom dere har blitt bedre, kan du forsøke å illustrere behovet for endring og utvikling med praktiske eksempler på hva som er et problem for både for medarbeideren og deg selv på jobben. Inviter til å finne felles løsninger. Begynn med det lille i hverdagen. Så kan dere adressere de større tingene etterhvert.
3. Sett av tid til samtaler og oppmerksomhet. Det vil være med på å styrke selvtilliten og øke tryggheten som skal til for å ta tak i de utfordringene medarbeideren har. Gjennom systematiske samtaler og møter der du som leder viser interesse og opptrer støttende, vil tryggheten i relasjonen mellom dere gradvis bygge opp selvtilliten. Med økt selvtillit kommer også evnen til å høre på andre. Husk at du som leder er en betydningsfull ressurs for den usikre medarbeideren. Mye kan løses bare med å gi av din tid og oppmerksomhet. Lag deg rutiner for samtaler og tilbakemeldinger over et tidsrom.
4. Gi tydelige og praktiske tilbakemeldinger. «Bra» og «dårlig» er ikke konstruktive tilbakemeldinger for en usikker medarbeider. Du må være helt konkret på hva du mener er bra, uten at du «evaluerer» det som er gjort. Fortell helt konkret hva du likte at medarbeideren gjorde. Det som ikke er bra håndterer du på samme måte, ved å konkretisere og i samtale finne frem til helt konkrete anvisninger på hvordan saken alternativt kan løses, hele tiden uten at du som leder evaluerer. Den usikre medarbeideren evaluerer uansett seg selv mye strengere enn du som leder ville gjort. Din jobb er heller å gjøre en refleksjon rundt de mange alternative handlingsvalg som kunne vært gjort i situasjonen medarbeideren var i.

Som leder kan det være belastende å forholde seg til medmennesker som er svært utrygge, og som har vært det over tid. Da kan være lurt å alliere seg med en erfaren samtalepartner, veileder eller som støtte og sparringpartner underveis i prosessen.

Referanse:

Artikkelen er redigert utdrag av et blogginnlegg som er publisert i Kjetil A. Vedøys fagblogg om HR og ledelse 7. mai 2018.

Tekst: Høyskolelektor Kjetil A. Vedøy, Institutt for ledelse og organisasjon ved Høyskolen Kristiania.