Når sjefen virkelig bør lytte til råd, gjør han det ikke
Utrygge ledere er mindre tilbøyelige til å ta imot råd. De ønsker ikke å ta kostnaden ved å vise frem sin rådvillhet, indikerer studie.
KOMMENTAR: Elin Ørjasæter om ledelse
Mennesket som art har brukt noen millioner år på å utvikle seg. I alle disse årene har vi levd i flokker. Hvem ble leder i flokken og hvordan beholdt han lederskapet?
De første (millioner) årene handlet det vel om fysisk styrke. Men så ble vi mer sofistikerte, utviklet redskaper og kunne følge dyretråkk. Flere egenskaper enn rå fysikk fikk betydning for ledervalget.
Gode ledere lytter til råd
La oss gjøre et sprang frem til moderne ledelsesforskning. Et viktig funn i ledelsesforskning er at de som blir ledet, foretrekker ledere som virker kompetente. Et annet forskningsfunn, like grunnleggende som banalt, er at gode ledere lytter til råd.
Men å følge andres råd vil jo signalisere egen inkompetanse?
Se for deg jegeren på savannen som spør seg for i flokken: Hvor synes dere vi skal vi dra for å jakte i dag? Hvorfor skal han være leder, dersom han stadig må spørre? Lederen åpner for at han selv ikke har svaret og kan dermed bli mindre naturlig å følge.
Når makten trues
Jeg har hatt et årelangt oppheng, nesten en tvangstanke, på denne min imaginære steinalderflokk. Derfor spisset jeg ører da kollega, førsteamanuensis Ingvild Müller Seljeseth ved Høyskolen Kristiania presenterte en artikkel fra sin doktorgradsavhandling «When the Throne is Shaken: When and why hierarchical (in)stability affects advice following». Hun ga steinalder-narrativet mitt ny næring.
Seljeseth og medforfatterne stilte seg følgende spørsmål: Blir ledere mindre tilbøyelige til å følge råd dersom posisjonen deres i utgangspunktet er truet?
Utrygge ledere lytter mindre til råd
De satte i gang tre eksperimenter for å finne ut av det. I hvert eksperiment ble nærmere 200 studenter satt sammen i grupper for å gjette på antall erter i et glass. Hver gruppe fikk utnevnt en leder og disse lederne fikk ulike beskjeder med hensyn til hvor trygt de satt. Så mottok lederne råd om antall erter i glasset, og mulighet til å justere sin gjetning.
Resultatet kort fortalt: Ledere som var i en usikker lederposisjon, lyttet mindre til råd enn ledere som satt i trygge posisjoner.
Kunne det også være slik at ledere i utrygge posisjoner var dårligere til å skille mellom gode og dårlige råd? Ganske riktig: Mens de utrygge lederne ikke skilte nevneverdig mellom råd fra en ekspert sammenlignet med råd fra en ikke-ekspert, lyttet de trygge lederne mer til rådet fra eksperten.
Frykten for sosiale kostnader
Men hvordan kunne forskerne vite at det var frykten for sosiale kostnader som gjorde lederne lite villig til å ta råd? Jo, de kunne innføre en robot som rådgiver i tillegg til menneske-rådgivere. Posisjonen i flokken blir jo ikke truet av en robot, slik den kan bli truet av et kompetent menneske.
I det siste forsøket fikk gruppene derfor råd både fra en robot og fra en ekspert. Og roboten ble mest populær hos de lederne som satt utrygt! Dette styrket hypotesen om at det er sosiale kostnader som førte til funnene i de første forsøkene. De utrygge lederne ønsker også råd, men helst uten sosiale kostnader.
Når sjefen virkelig bør lytte til råd, gjør han det ikke. Han ønsker ikke å ta kostnaden ved å vise frem sin rådvillhet. Så enkelt. Så helt banalt. Og så ofte: Absolutt fatalt.
Referanser:
Seljeseth, I.M. (2018): The inevitable Thucydides’s trap? How hierarchical instability and threat influences leaders’ openness to inputs from others. Doktoravhandling ved Handelshøyskolen BI.
Denne formidlingsartikkelen er publisert som kommentarartikkel i Morgenbladet 18. januar 2019.
Foto: Utrygge ledere er mindre tilbøyelige til å lytte til råd. Det kan bli fatalt. Photo by Hunters Race on Unsplash.
Tekst: Dosent Elin Ørjasæter, Institutt for ledelse og organisasjon ved Høyskolen Kristiania.
