11 kjennetegn på ledelse i politiet

KOMMENTAR: Tom Karp og Cathrine Filstad om ledelse i politiet

Det er lite forskning på hvordan politiledere faktisk leder både internasjonalt og i Norge.  Ledelsesforskninger er i stor grad dominert av teorier og normative oppskrifter på hva ledere bør gjøre, med lite empiri på hva de faktisk gjør. 

Vi har derfor fotfulgt til sammen 27 politiledere blant annet i Tromsø, Trondheim, Bergen og Oslo, samt i mindre byer og tettbebygde strøk i Norge.  De representerer de tre øverste ledernivåene i politiet, og inkluderer tre politimestere.

De undersøkte politilederne praktiserer ledelse relativt ulikt heller enn at de følger etter en oppskrift eller universell lederteori. Selv om vi finner noen forskjeller ut fra ledernivå, kjønn og distrikt, er ikke disse forskjellene store nok til at det trumfer likhetene i lederskapet. I stor grad handler det om å finne sin unike og personlige måte å utøvelse ledelse.

Best blant likemenn

Det legges mye vekt på hva som gir nødvendig legitimitet som leder. Politiet både nasjonalt og internasjonalt kjennetegnes (selv om det er i ferd med å endre seg litt) av at ledere rekrutteres internt og «går gradene».

Det å være best blant likemenn gir ofte legitimitet og de erfaringene man har av verdi «ute i feltet» vil derfor oftere handle om politifaglighet heller enn ledelse.

Politifaget står sterkt i politiet, hvor ledelse i større grad handler om å lede innenfor det politifaglige hvor du som leder har ekspertise heller enn ledelse som et «fag».

Å forstå det politifagliges sterke posisjon må ses i sammenheng med samfunnsoppdraget. Samfunnsoppdraget er det overordnede, selve visjonen og misjonen i politiet og fremheves som det som gir mening og identitet i politiet. Politilederne fremhever samfunnsoppdraget og betydningen av at de er rollemodeller og har sin identitet og lojalitet som politiledere i henhold til den store størrelsen et samfunnsoppdrag er. 

Forklarer politilederes lojalitet

Politisk styring, byråkrati, hierarki og lojalitet kjennetegner norsk politi og dermed også norske politilederes utøvelse av lederskap. Det at politiledere i stor grad rekrutteres internt mener vi kan forklare politilederes lojalitet lokalt.

Vi finner at politiledere tar med seg dette videre oppover i ledernivåene: Det å være tett på, et utbredt ønske om å være mer tilgjengelig enn det man får til i en travel hverdag, være synlig og uformell, humoren og den til tider «lette» tonen. 

Politiledelse handler derfor i stor grad om å ta vare på «sine». Innenfor en etablert politipraksis «kjennes det på» de forventninger de har til seg selv, sine medarbeidere, sine ledere og toppledelse/politisk ledelse. 

Politiledelse i praksis

Vi har identifisert elleve kjennetegn på politiledelse i praksis.

1. Overordnet handler politiledelse om å løse og å adressere samfunnsoppdraget. I praksis handler det om å håndtere usikkerhet, ustabilitet, endringer og, på tidspunkt for våre studier, reformarbeid og å forberede sine med arbeidere og seg selv på reformen.
2. Tilrettelegge, påvirke og ivareta beslutninger innenfor en byråkratisk organisering.
3. Dag til dag-administrering av egen avdeling. Takle stress, press og forventninger i praktisk politiarbeid og ledelse av dette.
4. Påvirke rammer og ressurser for utvikling av selvråderett i egen avdeling. Skape et handlingsrom mellom en rekke dilemmaer som oftest var basert på sentrale prioriteringer på den ene siden og lokale tilpasninger og ivaretakelse av lokale prioriteringer på den andre siden. Politiledelse handler mye om å ivareta og samtidig være lojal mot begge parter med de dilemmaer og ofte konflikter det kan medføre. 
5. Løse ad hoc-problemer og å takle ressursknapphet innenfor forventninger og handlingskraft, og å ivareta et politi som er handlingsorientert. 
6. Håndtere intern politikk, maktkamper og personalansvar, samtidig som reformen gir stor usikkerhet rundt egen stilling og fremtid. 
7. Se «bra ut», vise seg og sine medarbeidere frem, delta på viktige arenaer for å ivareta sitt fagområde og distrikt på en god måte. 
8. Administrere, rapportere, lese og svare på mail, sitte i møter og å være tilgjengelig. Mye tid går med til dette.
9. Snakke med folk, smøre det «sosiale systemet», motivere og ivareta/beholde medarbeidere.
10. Overleve i en noe utydelig rolle på hva ledelse i politiet skal være.
11. Respondere på daglige hendelser. Få jobben gjort innenfor de tildelte ressursene de har til rådighet.

Situasjonsuavhengig lederskap

Heller enn en «oppskrift» på ledelse, finner vi mange unike måter politilederne utøver ledelse på. Ledelsen er situasjonsavhengig, hvilken form for ledelse kreves avhengig av hvilke oppgaver som skal løses og den er relasjonell – hvem er involvert og hvordan finne gode løsninger sammen?

Politiledere administrerer, de leder og de gjør andre handlinger som vanskelig kan plasseres som enten administrering eller ledelse.

Det er i disse kombinasjonene at vi finner hverdagsledelse som politilederne bruker mesteparten av sin tid og kapasitet på. 

Manglende fokus på fag

Det er hva politiledere gjør som må utvikles for nødvendig endring av lederkulturen i politiet i henhold til de nye utfordringene politiet står overfor, heller enn at de presenterer for ytterligere flere normative modeller og lederteorier om hva de bør gjøre. Politiledere må lære og utvikle eget lederskap i praksis.

Det må ivaretas gjennom tilretteleggelse i praksis ved de ulike politidistriktene. Vi finner ingen beviser på at det det er noe galt med lederkulturen i politiet.

Heller finnes det gode, middels gode og dårlige ledere i politiet som i andre organisasjoner vi har forsket på. Det betyr ikke at lederkulturen og lederpraksis ikke må utvikles i henhold til de nye utfordringene politiet står overfor. Det forutsetter imidlertid at praksis utvikles parallelt med den enkelte politileders utvikling. 

Heller enn at det har vært dårlig lederkultur i politiet så har det ikke vært fokus på ledelse som fag, og det er noe annet!

Referanse:

Dette er et redigert utdrag av en artikkel som er publisert som fagartikkel i Politiforum 14. februar 2019 med overskriften: «Noe galt med lederkulturen? Det finner vi ingen bevis for».

Tekst: Professor Tom Karp ved Høyskolen i Kristiania og professor Cathrine Filstad ved Handelshøyskolen BI.