Kunsten å skape fremtidstro

KRISTIANIA VERKTØYKASSE: Endringsledelse

Lederens evne til å kommunisere, fortelle og skape fremtidsbilder og fremtidstro hos sine ansatte er lederens fremste egenskap i endringsprosessen

Ledernes fortellinger om fremtiden må være klare og tydelige. Og ledere må kunne komme med helt konkrete løsninger på de utfordringene fremtidsbildet påfører både de ansatte og bedriften. Det er jo disse løsningene som i praksis utgjør «endringen» og «omstillingen» for de ansatte.

• Les også: Ledere som gir oss håp

Gjennom fortellinger om hvordan veien til fremtiden ser ut, skapes trygghet nok til å møte en fremtid som enda ikke har kommet og som enda ikke finnes, men som vi sammen kan skape og påvirke her og nå.

Men det handler ikke bare om å fortelle. Ansatte må oppleve at de blir hørt og involvert i reisen mot fremtiden.

• Les også: Ti prinsipper for kriseledelse

Her er ti konkrete råd som hjelper deg til å lykkes med kommunikasjon i endringsprosesser. De er basert på erfaringer fra ledere som har lykkes med endring og omstilling.

1. Alle har behov for å bli hørt og sett.

Lag rom for at medarbeiderne kan bidra med sine ideer tidlig i endringsprosessen. Alle endringer må uansett tilpasses lokalt. Start med hverdagen der folk har erfaring og jobber. Også ansatte ønsker å fremme virksomhetens vekst og utvikling. Alle skal med. Hør på alle. Den ansatte representerer kunnskap fra sin del av virksomheten.  Bruk gruppespill, gruppeoppgaver og teamøvelser der dere leker med konseptet til virksomheten og tenker «utenfor boksen» – sammen.

• Les også: Hvor god er du til å lytte?

2. Vis at du involverer de ansatte. 

Står du som leder foran en større endringsprosess, kommuniser tydelig til alle ansatte historier der du og virksomheten tidligere har lyttet til og gjennomførte ideer fra de ansatte. Fortell historier om medvirkning som viser at det nytter å engasjere seg som ansatt. 

3. Forbered deg godt til møter, og ha fokus spillereglene.

Understrek at alle kan ta ordet, og det er du som leder som til slutt oppsummerer og fatter beslutninger på vegne av gruppen. Klare spilleregler om hvordan møter skal avholdes forhindrer forventningsbrudd og skuffelser.

Sett av den tiden det tar for at alle skal kunne bidra. Bruk gjerne en ekstern konsulent for å etablere en god møtekultur med klar agenda og beslutningsmulighet før endringsprosessene skal starte.

4. La ansatte foreslå endringer løpende.

Legg til rette for at alle medarbeidere kontinuerlig skal bidra til utvikling og verdiskapning på sitt felt. Endringer er skjer kontinuerlig og ikke i «rykk-og-napp».

Ansatte skal kontinuerlig kunne ta initiativ til å foreslå endring og omstilling på sitt felt som er bra for kunder kolleger. Er du villig til å gjennomføre ansattes forslag i hverdagen, får du også folk med deg når du som leder trenger å endre noe.

5. La medarbeiderne ta ansvar for egen kompetanseutvikling

Den enkelte må ta et eget ansvar for sin kompetanseutvikling og gi deg tilbakemelding på om de har tilstrekkelig kompetanse til å løse oppgavene sine, også i fremtiden.

Organisasjonslæring (erfaringer som gir grunnlag for organisatorisk utvikling) forvaltes av deg som leder. Du organiserer kompetansen. De ansatte forvalter sin egen. Still krav til at de ansatte utvikler seg i sitt fag. La dette være tema i egne årlige samtaler.

6. Vær tålmodig. Din jobb er å få folk med deg.

Da må du bruke tid. Samhandling i møter bør baseres på de ansattes kommunikasjonsstil, deres erfaringer og deres behov.

Ledere gir engasjementet til de ansatte en retning, en visjon og gir motivasjon til å prøve. Ikke prøv å presse de ansatte inn i ditt arbeidstempo og din kommunikasjonsstil.

7. «Virkelighet» skapes i øyeblikkene der mennesker møtes og samhandler.

Derfor finnes det flere parallelle virkeligheter i bedriften. Ulike avdelinger og ulike nivåer erfarer bedriften sin ulikt. Som leder er din viktigste oppgave å bidra til å forme og skape felles virkeligheter. Da må du delta i de øyeblikkene som former de ansatte.

Å påvirke i hverdagen er en del av dyktige lederes arbeidsmetode. Tilstedeværelse i hverdagen er spesielt viktig ved endring og omstilling. Måten du kommuniserer på – ved å delta og ved å lytte – gir den beste effekten for påvirkning av virkelighetene i organisasjonen.

8. Å gi de ansatte informasjon er bare halve jobben.

Du må også sikre at den kommer frem og er forstått. Kommunikasjon er en toveis prosess der man reflekterer sammen over budskapet. Informasjon går bare en vei og gir ingen muligheter for medvirkning og deling. Informasjon er sjelden et godt lederverktøy når målet er utvikling. 

9. Ledelse er mer enn å informere.

Det kan være mange ledere i en bedrift uten at det dermed utføres mye ledelse.

Ledere som dukker opp på møter for å informere ansatte, utøver ikke ledelse. Definisjonen på ledelse er å oppnå resultater gjennom andre mennesker. Å bare informere er ikke å utøve ledelse.

10. Skap felles fremtidsbilder.

De beste lederne er de som bruker tiden sin til å kontinuerlig skape felles fremtidsbilder gjennom å lytte til sine medarbeidere, og lar medarbeiderne kommunisere fremtidsbildene seg imellom. En god leder er en leder som er til stede og påvirker når hverdagens tanker blir til. Tanker om endring kan like ofte komme fra de ansatte som fra ledelsen. Det vet dyktige endringsledere.

Referanse:

Denne artikkelen er et redigert utdrag fra et innlegg som er publisert i Kjetil A. Vedøys fagblogg «HR og ledelse» 6. januar 2018.

Tekst: Høyskolelektor Kjetil A. Vedøy, Institutt for ledelse og organisasjon ved Høyskolen Kristiania.

Foto: Endring og omstilling er ekstremsport. Ledere som evner å kommunisere fremtidstro og fremtidsbilder lykkes best. Illustrasjonsbilde. Photo by Ross Findon on Unsplash.