På vei mot et mer autonomt arbeidsliv

KOMMENTAR: Tom Karp om ledelse

Professor, psykolog og forsker Einar Thorsrud var på 1960 og 1970-tallet en av pionérene i utviklingen av industrielt demokrati og samarbeid som kan oppstå i små selvstyrte grupper.

Han ledet blant annet Samarbeidsprosjektet, et nasjonalt forsknings- og utviklingsprogram for demokratisering av industrielt arbeid etablert av Landsorganisasjonen (LO) og Norsk arbeidsgiverforening (NAF) (en forløper til Næringslivets Hovedordganisasjon (NHO)).

• Les også: Slipp medarbeiderne dine fri

Praktisk forsøksvirksomhet

Prosjektet var basert på praktisk forsøksvirksomhet i et antall bedrifter hvor forskere prøvde ut virkningene av utvidet deltagerdemokratisk medvirkning, basert på opplæring, endret ledelse og økt selvstyring på gruppenivå.

Samarbeidsprogrammet har senere hatt stor betydning for ulike sider av senere reform- og utviklingsarbeid i norsk arbeidsliv, samt Aksjelovens bestemmelser om ansattes representasjon i styre og bedriftsforsamling. Det gjelder også utviklingen av dialogbaserte arbeidsformer.

• Les også: Seks tiltak for å skape tillit på jobben

Den norske arbeidslivsmodellen

Den norske arbeidslivsmodellen med demokrati på arbeidsplassen, korte avstander mellom ledelse og arbeidstagere, tillit og involvering har vist seg effektiv og konkurransedyktig, blant annet fordi den gir derfor mye rom for autonome løsninger.

Men denne modellen, som representerer en slags balanse mellom shareholder value og stakeholder value, er under press fra angloamerikanske metoder og styringsperspektiver med såkalt hard HR, maktkonsentrasjon, større avstand mellom leder og ansatt, samt økt bruk av styringsmekanismer, noe som truer demokrati og medbestemmelse, samt verdiskapingsmodeller som har vist seg særs effektive.

• Les også: Selvledelse til beste for andre

Organiserer for at ansatte kan bestemme mer

Samtidig er det andre utviklingstrekk: Det er tendensen til stadig raskere endring av formelle strukturer, mer bruk av midlertidige organisasjonsformer, flatere strukturer, nettverksorganisering og autonome løsninger.

Det jobbes med selvorganisering, med åpen innovasjon, samskaping og desentralisert nyskapning, samt kontinuerlig inkrementelle endringer.

Målet er å organisere for at ansatte kan bestemme mer selv. Essensen er mer ansvar og selvstyre, men også tilhørende makt og myndighet på gruppenivå.

• Les også: Ledere kan tenke seg til større handlingsrom

Organisasjoner som viser vei

Vi ser ut til å være på vei mot et mer autonomt arbeidsliv. Det er en økende selvstendighet, myndighet og frihet for hvordan, når og hvor ansatte skal løse sine arbeidsoppgaver.

Her er tre eksempler på organisasjoner som viser vei:

• Arkitektkontoret Snøhetta lar alle i designavdelingen ta beslutninger om alt. De utvikler også en struktur for gjennomføring av vanskelig samtaler uten deltagelse av leder.
• Sparebanken Vest har avskaffet så godt som alle styringsgrupper og tradisjonelle prosjektstrukturer, og erstattet det med Ståopp /standuo)- møter med konsernledelsen.
• Oljedirektoratet organiserer seg i tverrfaglige lag uten formell leder, lagene styres av kundenes produktkrav og tidsrammer, lagsmedlemmene er felles ansvarlige for de resultatene de oppnår og lagene kan kun overstyres av en samlet divisjonsledelse.

Premisset for å jobbe autonomt er at makt reelt må delegeres og at kontroll løses opp på, noe som er en krevende øvelse for mange organisasjoner og ledere.

Autonom organisering av arbeidsgrupper må også passe inn i virksomhetens overordnede struktur og kultur, samt arbeidsformen krever mye av medarbeiderne og passer ikke for alle. I de autonome gruppene bør man ha kjøreregler for forventnings- og rolleavklaringer, tydelige mandater, samt prosedyrer på gruppenivå for å håndtere konflikter, uenigheter, beslutningstaking, informasjonsdeling og koordinering.

Ingen kvikk fiks

Autonome arbeidsformer er ikke noe «quick fix» på all verdens organisasjonsproblemer eller ineffektivitet. Valg av autonome strukturer henger ikke minst sammen med organisasjonskultur, lederadferd, arbeidsmiljø, medarbeideres motivasjon og selvgåenhet.

Ønsker man å teste ut mer autonomi fordrer det at det prøves og feiles før man finner sin måte å gjøre det på, samt at lærer underveis. Det er ofte lurt å rulle ut i mindre skala, teste ut i piloter, før man redesigner større deler av organisasjonen.

For dem som får til å jobbe mer autonomt kan det være mye å hente, det kan være penger og tid å spare på grunn av færre mellomledd, redusert administrasjon, færre beslutningsnivåer og enklere kontrollmekanismer.

Referanse:

Artikkelen er publisert som kommentarartikkel om ledelse i Dagens Næringsliv 23. november 2020 (og i dn.no dagen før).

Tekst: Tom Karp, professor ved Institutt for ledelse og organisasjon ved Høyskolen Kristiania og professor II ved Høgskolen i Innlandet og Universitetet i Sørøst-Norge.