Mer autonomi til de ansatte? Hva må til?

KRISTIANIA VERKTØYKASSE: Autonome organisasjonsformer

Både i Norge og internasjonalt er det mange organisasjoner som prøver ut autonom jobbing. Organisasjoner blir flatere. Ledernivåer forsvinner. Kontroll reduseres. Tillit skifter form. Ansvar desentraliseres. Vi ser stadig raskere endring av formelle strukturer, mer nettverksorganisering og økt bruk av midlertidige organisasjonsformer.

• Les også: På vei mot et mer autonomt arbeidsliv

«Trenden er klar. Vi ser økt grad av autonomi og nye måter å jobbe i organisasjoner på. Ikke bare for å drifte, men også for å skape nytt og endre», fremholder professor Tom Karp ved Høyskolen Kristiania i en videoforelesning om «Selvbestemmelse i team».

• Les også: Slipp medarbeiderne dine fri

Selvgående ansatte

Essensen i autonomi er i større grad la arbeidsgruppen, eller teamet, være selvgående. Mer autonomi handler altså om å gi de ansatte mer selvstendighet og økt myndighet og frihet til selv å bestemme hvor, når og hvordan de skal løse sine arbeidsoppgaver.

Autonom jobben passer ikke for alle typer ansatte, understreker Tom Karp.

Autonom jobbing forutsetter at de ansatte er selvgående. De må selv finne ut av hva de trenger for å løse oppgavene. De må kunne sette sine egne tidsfrister, motivere seg selv, og styre sin egen arbeidsinnsats og tidsbruk. Det krever et økende utviklingspress på medarbeidernivå.

• Se videoforelesning med Tom Karp: Hva tillitsbasert ledelse krever av ledere

Hva som kreves

Autonome organisasjonsformer passer ikke for alle og er ikke noe kvikk-fiks på all verdens organisasjonsproblemer eller ineffektivitet, understreker Karp.

Han har identifisert sju sentrale premisser for at mer autonomi kan være verdt å prøve ut.

• Må passe inn i organisasjonens struktur og kultur..
• Må ha de rette medarbeiderne.
• Forventnings- og rolleavklaringer.
• Tydelige mandater, delegert makt og myndighet.
• Kjøreregler/prosedyrer og prosesser på teamnivå for å håndtere konflikter, uenigheter, beslutningstaking, informasjonsdeling og koordinering.
• Ledere må evne å slippe opp og delegere makt til sine medarbeidere.
• Mindre styring og kontroll, mer tillit.

Prøving, feiling og læring

Innføring av mer autonome arbeidsformer krever noe av både ledere og ansatte. – Det vil ofte lurt å rulle ut i mindre skala, teste ut i piloter, før man redesigner større deler av organisasjonen, anbefaler Tom Karp.

Veien til mer autonom jobbing blir ofte til gjennom prøving, feiling og læring underveis. Belønningen kan bli en mer effektiv og smidig organisasjon som er bedre rustet til å manøvrere når omgivelsene endrer seg.

Se til Snøhetta

Hva har organisasjoner som Snøhetta, Sparebanken Vest og Oljedirektoratet felles? De prøver ut mer autonome arbeidsformer.

• Arkitektkontoret Snøhetta lar alle i designavdelingen ta beslutninger om alt. De utvikler også en struktur for gjennomføring av vanskelig samtaler uten deltagelse av leder.
• Sparebanken Vest har avskaffet så godt som alle styringsgrupper og tradisjonelle prosjektstrukturer, og erstattet det med Ståopp /standuo)- møter med konsernledelsen.
• Oljedirektoratet organiserer seg i tverrfaglige lag uten formell leder, lagene styres av kundenes produktkrav og tidsrammer, lagsmedlemmene er felles ansvarlige for de resultatene de oppnår og lagene kan kun overstyres av en samlet divisjonsledelse.

Den norske modellen

Vi har tradisjoner for å jobbe slik i dette landet. Den norske modellen bygger i stor grad på autonome løsninger i form av demokrati på arbeidsplassen, korte avstander mellom ledelse og arbeidstakere, tillit og involvering av ansatte. Modellen har vist seg meget effektiv og konkurransedyktig blant annet fordi den gir mye rom for autonome løsninger.

Den norske modellen er arven etter professor, psykolog og forsker Einar Thorsrud som på 1960 og 1970-tallet en av pionérene i utviklingen av industrielt demokrati og samarbeid som kan oppstå i små selvstyrte grupper.

Referanser:

Karp, Tom (2019): God nok ledelse. Hva ledere gjør i praksis. Cappelen Damm Akademisk.

Denne formidlingsartikkelen baserer seg på en videoforelesning med Tom Karp om «Selvbestemmelse i team» spilt inn på Høyskolen Kristiania 19. oktober 2020.

Tekst: Audun Farbrot, fagsjef forskningskommunikasjon ved Høyskolen Kristiania.

Foto: Veien til mer selvbestemmelse på arbeidsplassen går gjennom prøing, feiling og læring. Illustrasjonsbilde. Photo by Austin Distel on Unsplash.