Klok ledelse av endringer

KOMMENTAR: Tom Karp om endringsledelse

Innen endringsfaget er det opplest og vedtatt at det å gjøre større endringsgrep, er krevende og lykkes sjelden som forutsatt. Det er ikke dermed sagt det ikke blir endring, men resultatet blir ikke nødvendigvis den endringen som var planlagt.

Det at endringsprosjekter ikke leverer som forventet, skyldes ofte at endringsprosessene er ustrukturerte, tilfeldige, ikke involverende nok, og det gis ikke tid, rom, budsjett og ressurser nok til å gå i dybden.

• Les også: Ledere kan dempe omstillingssmerte

Endringens suksess, eller mangel på sådan

Endringens suksess, eller mangel på sådan, skyldes hyppig også at nye initiativ møter også mye motstand i organisasjonen og at ansatte ikke så lett lar seg endre.

Likeledes er mange endringsinitiativ ene og alene ledelsesinitierte og drevet av personlige agendaer, og er dermed ofte unødvendige, enten i form eller innhold. Ikke sjelden mangler også initiativ nødvendig støtte hos sentrale ledere, noe som gjør ting vanskelig.

I tillegg er det ofte komplekse strukturer og sammenhenger i spill: Med usikkerhet, mange lag og uventede ting som dukker opp, noe som gjør at slike initiativ kan få et moment i seg selv og ta egne retninger.

• Les også: Tillit og psykologisk trygghet kan fremme radikale endringer

Omstridt omorganisering av Equinor

Rett etter at Anders Opedal overtok toppsjefjobben i Equinor satte han i gang en omstridt omorganisering. Nye konsernsjefer gjør ofte det. I løpet av 10 uker høsten 2020 ble det lagt planer for en stor omorganisering. Selskapet skulle endres for å møte de utfordringene de sto ovenfor. Dette var noe av premisset for Opedals ansettelse.

Opedal ble ansatt som ny konsernsjef 2. august 2020, men skulle ikke begynne i jobben før 2. november 2021. Opedal ba derfor personaldirektøren sette sammen, og lede, et CEO transition team. Selskapets arbeidsspråk er engelsk og man må jo ha fancy navn.

Personaldirektøren fikk over natten en svært sentral posisjon. Under henne i teamet var det tre grupper med ulike ansvar, ledet av mennesker som for mange i Equinor var uskrevne blad. Teamet hentet ikke inn ekstern hjelp eller ekspertise, men valgte å stole på egen kompetanse.

• Les også: Ledelse av mennesker i det nye arbeidslivet (antologi fra Høyskolen Kristiania)

Det ble bråk. Mye bråk.

De planla store endringer for hvordan selskapets ansatte skulle jobbe. Forretningsområder og fagmiljøer skulle slås sammen, det skulle være sentrale sentre som skulle jobbe på tvers og leies ut til ulike oppdrag i selskapet, og nye, og for mange ukjente, konserndirektører ble gitt sentrale posisjoner.

Da ledelsen presenterte den nye organisasjonsmodellen på et allmøte ble det bråk. Mye bråk. Fagforeningene ble forbannet og fikk stanset planene for tusenvis av ansatte, direktører skrev et anonymt varsel mot personaldirektøren, det ble maktkamper i ledelsen og folk sluttet i protest.

• Les også: Å lede er vanskelig. Å styre endringer er enda vanskeligere. Det viser politireformen. 

Når maktforhold endres

Det er mange grunner til at det blir bråk og bråk blir det som regel når større prosjekter som dette rulles ut. Og særlig blir det bråk når maktforhold endres.

Som renessansefilosofen Niccolo Machiavelli skrev for over 500 år siden i sin bok Fyrsten: «Det er ikke noe som er vanskeligere å ta ansvaret for eller mindre sjanse for å få suksess med, enn det å lede endring. For den som vil endre, vil alltid ha motstandere blant de som tjente på det bestående, og bare lunken støtte hos de som vil komme bedre ut gitt et nytt regime».

Denne type uro er regelen, og ikke unntaket, når store endringer gjennomføres. Ofte handler det om at faser av motstand skal spille seg ut for at prosessen skal bevege seg videre. Vi vet også fra forskning at involvering, nedenfra-og-opp prosesser, hyppig kommunikasjon og tillit er viktig når denne type omfattende endringsprosesser gjennomføres.

Gitt slik kunnskap virker Equinors prosess uklok, klønete og lite profesjonelt lagt opp. Det virker også respektløst og umusikalsk overfor en kompetent organisasjon.

At det blir bråk når en engere gruppe, uten legitimitet og forankring i tunge miljøer i selskapet, foreslår radikale grep som endrer i maktforhold, kompetansebase og personkabaler i et selskap med en sterk organisasjonskultur, sterke fagmiljøer, en tydelig identitet og en stolt historie, er ingen overraskelse. Det er snarere regelen enn unntaket.

Klokere endringsledelse

Mye av motstanden, uroen og usikkerheten hadde kommet uansett, men Equinor kunne gjort det lettere for seg selv hvis de hadde lagt opp til en prosess med klokere valg av prosjektledelse, mer involvering av sentrale ansatte og ledere og hyppig kommunikasjon med sentrale interessenter.

Det må derfor endringssledes på en klok måte for å øke sannsynligheten for suksess med endring. Endring krever timing, taktiske evner, evne til å takle motstand, samt kunnskap om psykologien som spiller seg ut.

Til tross for mye uro fortsetter Equinor sitt endringsprosjekt. Equinors erfaringer tyder på at endringsledelse er sentralt når man skal omstille som de gjør.

Referanse:

Dette er en lett redigert versjon av en artikkel publisert som kommentarartikkel i Dagens Næringsliv 13. september 2021 (og i dn.no dagen før» med overskriften «Er endringsledelse «kørka»?».

Tekst: Professor Tom Karp, Institutt for ledelse og organisasjon ved Høyskolen Kristiania. Karp er professor 2 ved Høgskolen i Innlandet og Universitetet i Sørøst-Norge.

Vi vil gjerne høre fra deg!

Send dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til kunnskap@kristiania.no.