Bør ansatte selv velge å jobbe hjemmefra? Seks ting du som leder må tenke på

KRISTIANIA VERKTØYKASSE: Bedre arbeidsliv

Sjefen i Apple, Tim Cook, sier at alle ansatte må tilbake på kontoret etter pandemien. Der blir det ikke et valg å ha hjemmekontor. Toppsjefen i Google, Sundar Pichai, vil på sin side kutte i lønnen til ansatte som ønsker å fortsette å jobbe fra hjemmekontor.

Får gjort mindre hjemme

Hjemmekontor er rett og slett ikke effektivt nok. Hjemmekontor er heller ikke nødvendigvis bra for det psykososiale miljøet på arbeidsplassen, viser en gjennomgang av internasjonal forskning gjort av Statens arbeidsmiljøinstitutt (STAMI).

Heller ikke ansatte med rutinepregede oppgaver, som mange kanskje tenker enkelt kan gjøres hjemmefra, jobber mer effektivt hjemme. Mer intuitivt er det kanskje at folk med oppgaver som forutsetter samarbeid med andre, får gjort mindre på hjemme enn på kontoret.

• Les også: Pauser gjør deg bedre på jobben 

Menn møter på kontoret, kvinnene jobber hjemmefra

Dersom valgfritt hjemmekontor blir normen i arbeidslivet, kan vi gå mot en mangfoldskrise i arbeidslivet, advarer økonomiprofessor Nicholas Bloom ved Standford University.

Det er de unge, de enslige og menn som er de er de raskeste til å være fysisk tilbake igjen på kontoret, på seminarer og i sosiale jobbrelasjoner, viser Blooms studier. Disse klatrer dermed fortere på karrierestigen fordi de bygger nettverk, prater sammen i uformelle samtaler, og kommer i posisjon når stillinger blir ledig. Kvinner velger derimot hjemmekontor, ofte av hensyn til familie og omsorgsoppgaver.

Kvinnene står da raskt igjen som taperne i et arbeidsliv der hjemmekontor blir valgfritt.

• Les også: Hvilken rolle vil HR spille i framtidens arbeidsliv?

Mindre støtte fra ledere og kolleger

De som hadde det ganske godt i arbeidslivet før mars 2020, opplevde pandemien og muligheten til hjemmekontor som håndterlig. De som sliter i arbeidslivet fikk derimot større utfordringer gjennom pandemien, viser data fra Fylkehelseundersøkelsene.

Mennesker i arbeidslivets randsone, som vi gjerne sier har «hull i CV-en», risikerer at jobben blir mer utfordrende ved utstrakt bruk av hjemmekontor. De står ovenfor like store krav som før, men får mindre støtte fra ledere og kolleger. Det er ikke lenger like tilgjengelig å støtte seg på et kollegialt fellesskap i hverdagen.

• Les også: Det tar tid å gi nyansatte en god start i jobben 

Seks spørsmål ledere bør tenke gjennom

Sammen med ansatte bør ledere diskutere utfordringene som kan oppstå både for den enkelte ansatte, lederne og organisasjonen i sin helhet før hjemmekontor blir frivillig.

1. Hvordan kan vi sikre kreativitet, innovasjon og læring? Et av hjemmekontorets største utfordringer at det å jobbe hjemmefra kan svekke innovasjon og samarbeid, ifølge professor i lederskap og organisasjon ved UiT, Rudi Kirkhaug.
   
   De som husker telenorsjefenes hyllest av hjemmekontor under pandemien har kanskje fått med seg at begeistringen nå har kjølnet. Magasinet digi.no melder at «så havnet ikke hele Telenor på hjemmekontor likevel».
   
   Telenor oppdaget det forskere nå har dokumentert: Skal ansatte drive med utvikling, deling og løse komplekse arbeidsoppgaver sammen, må folk møtes og samarbeide.
2. Får de ansatte gjort det de skal? Opplevelsen av hjemmekontor ble formet i en situasjon der den ansatte, under en krise, tross alt fikk unna en hel del arbeid. Det henger sammen med det som kalles fundamental attribusjonsfeil, hvor vi har tendens til å attribuere (årsaksforklare) atferd til indre årsaker (personlige trekk) fremfor situasjonelle årsaker.
   
   Kanskje overvurderer ansatte hvor mye de får gjort når de er hjemme. Vi har en tendens til å sammenligne vår effektivitet med hva vi trodde var mulig å få til hjemme, og ikke med det vi kan få gjort sammen med andre i en pandemifri situasjon på kontoret.
   
   Det kan være lett å undervurdere situasjonens betydning for opplevelsen av vår egen produktivitet på hjemmekontoret.
3. Hva er best for de ansattes helse? Forskning om fjernarbeid og arbeidsmiljø viser at gevinster knyttet til potensiell økt innflytelse over eget arbeid på hjemmekontoret raskt oppveies av ergonomiske, psykososiale og organisatoriske utfordringer, som for eksempel ledelse, uklarhet rundt roller og opplevd manglende sosial støtte.
   
   Mange mangler også tilstrekkelig plass og teknologisk infrastruktur hjemme. Forskning viser også at psykiske plager og ruslidelser har økt under pandemien.
   
   Over tid innvirker dette både på helse, arbeidsprestasjoner og virksomhetens resultater.
4. Blir det utfordrende å skille jobb og fritid? Forskningen på fjernarbeid tyder relativt entydig på at fleksibiliteten over tid også skaper forventninger fra arbeidsgiver om økt tilgjengelighet døgnet og uken igjennom, som for mange kan skape ubalanse mellom jobb og privatliv, som er en velkjent arbeidsmiljøutfordring.
5. Hvordan bygger dere tillit i organisasjonen? Tilstedeværelse, små hverdagsmøter og å bli sett, er avgjørende for tilliten i organisasjonen. Det å observere reaksjoner på hvem vi er, og få små og store tilbakemeldinger på oss selv, er viktig for psykisk helse og for opplevelsen av vekst og utvikling på arbeidsplassen.
   
   Tillit og tiltro er systemiske effekter av både kriseledelse, endringsledelse og operativ- og strategisk «hverdagsledelse». Tillit bygges i relasjoner med andre over tid og reduserer den enkeltes uro, regulerer våre følelser og gir et grunnlag for å se oss selv utenfra, og andre innenfra.Mindre tilstedeværelse går ut over det tillitsskapende samværet og svekker organisasjonen over tid.
   
   Tapt tillit i organisasjonen har potensielt enorme langsiktige kostnader.
6. Hvordan sosialiseres nye ansatte og ledere inn i organisasjonen? Nye ansatte skal utvikle basiskompetanse og sosialiseres inn i bestemte roller og rollemønstre i organisasjonen.
   
   En mislykket rekruttering og onboarding er i seg selv er dyrt. Kostnadene som melder seg når det skorter på kommunikasjon og samarbeid mellom nyansatte og de erfarne medarbeiderne i virksomheten kan bli store.
   
   Det er også en risiko at svakere tilknytning til organisasjonen og kolleger gir høyere turnover når nyrekrutterte ikke lenger føler samme tilknytning til kolleger og ledere som stort sett sitter på hjemmekontor.

Referanser:

Arbeid hjemmefra, helse og arbeidsmiljø, En systematisk kunnskapsoppsummering Nr. 3 / Årgang 22 (2021) / STAMI-rapport / ISSN nr. 1502-0932 

Livskvalitet, psykisk helse og rusmiddelbruk under Covid-19-pandemien, Rapport fra regjeringsoppnevnt ekspertgruppe, Regjeringen, April 2021

Lederutviklingens startpunkt: Å bli leder for første gang Frode Hübertz Haaland, Frode Dale, Econa 2005

Tekst: Høyskolelektor Kjetil A. Vedøy, Institutt for ledelse og organisasjon ved Høyskolen Kristiania.

Vi vil gjerne høre fra deg!

Send dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på e-post til kunnskap@kristiania.no.