Kontrollsjefer kveler nye tanker

KUNNSKAP FRA KRISTIANIA: Ledelse av innovasjon

«Det holder ikke å presentere ord som fleksibilitet, innovasjon og tillit på en PowerPoint-presentasjon. Vi må dyrke initiativ og tenke utenfor boksen for å unngå gruppetenking. Den jobben må gjøres hver dag. Kreativitet trenger høyre- og venstrejusteringer – klare rammer – ikke kontroll. Vi trenger oppegående folk som er kreative og tar initiativ. Driver du med strategisk detaljstyring, er det helt ødeleggende for folks evne og vilje til å hele tiden strekke seg litt lengre for å løse oppdrag. Alle nye ideer er ikke gode ideer, men de er en forutsetning for å komme videre. Og hvis gutta ikke har lov til å feile, vil verken de eller vi lære av dem».

«Trond», skvadronsjef i Marinejegerkommandoen.

For å forstå hvordan det kan skapes kultur for kreativitet og innovasjon, må vi ta utgangspunkt i virkeligheten – ikke bare idealer og modeller.

La oss oppsøke et miljø som er helt avhengig av innovasjon og teknologi som endrer spillet; militære spesialstyrker. Spesialstyrker skal løse oppdrag med høy risiko, som de konvensjonelle styrkene ikke kan løse – der det ikke alltid finnes noen ferdig oppskrift.

Hvis marinejegere gjør det fienden forventer i skarpe oppdrag, vil de trolig dø, hele gjengen. De er avhengig av oppegående folk som er kreative og tar ansvar.

• Les også: Slipp medarbeiderne dine fri

Tenker ukonvensjonelt

Mange har hørt om helvetesuker og tror at disse karene er utvalgt fordi de kan gå langt og bære tungt. Marinejegere kan det også, men det er ikke derfor de er håndplukket. De kommer gjennom nåløyet først og fremst fordi de er gode lagspillere, og har et ukonvensjonelt tankesett.

Sjefene er også marinejegere, de er flasket opp med sjefer som viser tillit og operatører som flytter grenser – de gjorde det samme da de var yngstematroser. Og sånn har det vært siden den maritime spesialstyrken ble opprettet i 1953.

• Les også: Ledelse av mennesker i det nye arbeidslivet (antologi fra Høyskolen Kristiania)

Tiltrekker seg entreprenører

Dette miljøet tiltrekker seg entreprenører; folk som har en evne til å koble ressurser på nye måter og vilje til å ta risikoen på å gjøre det. Gjennom hele opplæringsperioden deres blir de oppfordret til å forbedre ting og prosedyrer. De gis rom for å forbli kreative, til å ta initiativ, tøye strikken og tenke ukonvensjonelt. Det er en del av arven. En del av kulturen.

Globalt anses spesialstyrker som spydspisser. De brukes til å teste, utvikle og forbedre utstyr. Det handler ikke om at de har mer ressurser, men at de anvender sine sosiale praksiser optimalt.

De evner å ta i bruk sin kollektive hukommelse, høy individuell kunnskap kombinert med komplementær kompetanse fra kollegene. De aktiverer sin evne til kollektiv improvisasjon, og de er dedikerte og forpliktet til oppdraget.

• Les også: Hva tillitsbasert ledelse krever av ledere

Innovasjon nedenfra og opp

For en del år siden utviklet det norske spesialstyrkemiljøet en ny teknologi der operatøren på bakken skulle kommunisere enklere og sikrere med jagerpiloten. Dette var en innovasjonsprosess som gikk nedenfra og opp.

Spesialstyrken opprettet en kjernegruppe med komplementær kompetanse, de definerte behovene og laget knallharde prioriteringslister. De trengte et verktøy som var state-of-the-art operativt, ikke state-of-the-art teknologi. Verktøyet skulle kunne håndteres med vottene på i sprengkulde. Noen av operatørene var også ingeniører. De kunne «oversette» de militære behovene til forståelige oppdrag til teknologene, og de satte av tid til å jobbe tett sammen i utviklingsfasen.

Sjefene hadde tillit, respekterte prosessen, og forlangte ikke stadige oppdateringer og skriftlige rapporter. På dette tidspunktet hadde nasjonen nettopp mistet militært personell i Afghanistan, så både politikere og militære strategiske beslutningstakere var litt ekstra rause med økonomiske bevilgninger til teknologi som kunne øke sikkerheten til personellet på bakken. Fra de startet utviklingen, til teknologien ble brukt skarpt, tok det bare et halvt år. Det er kjapt, mildt sagt.  

• Les også: 11 kjennetegn på ledelse i politiet

Gir rom for å feile og lære

Det er ikke slik at gode ideer finner sin vei ut i verden, bare fordi ideen var god og folk jobber hardt. I virkeligheten fordrer det at folk jobber i miljøer som anerkjenner annerledestenking, og har organisatoriske rammer som gir dem rom til å feile og lære. Siden vi ubønnhørlig er en del av verden, må de også forholde seg til det globale markedet og trender.

Når vi som forskere skal analysere kreativitet, innovasjon og lederskap, er det derfor nyttig å analysere disse casene helhetlig. Det handler om å se på det som skjer på alle nivåer fra de små detaljer til det store bildet.

Spesialstyrker utvikler disruptiv teknologi – teknologi som endrer spillet. Rom for annerledestenking er en forutsetning for ny teknologi og endringer. Sammen med innovasjon og kreativitet har disrupsjon blitt et moteord (buzz-words) som alle ledere vil ha mer av. Mon det, når det kommer til stykket. Disrupsjon betyr forstyrrelser. Det er svært få toppledere som bejubler forstyrrelser i hverdagen. I disse prosessene gjøres det alltid feil. Det fordrer rakryggede sjefer som håndterer feilene klokt og beskytter folkene sine.

Sjefer med stort kontrollbehov som er mest opptatt av å dekke sin egen rygg – skaper dårlige kår for nytenking og entreprenørskap. Sånn er det bare.

Referanser:

Danielsen, Tone (2018: Making Warriors in a Global Era – An Ethnographic study of the Norwegian Naval Special Operations Commando. Lexington.

Denne formidlingsartikkelen er publisert som kommentarartikkel I Dagens Perspektiv 28. mai 2021 under vignetten “Ideer & Innsikt”.

Tekst: Førsteamanuensis Tone Danielsen, Institutt for ledelse og organisasjon ved Høyskolen Kristiania.

Si din mening:

Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til kunnskap@kristiania.no.