Ledere trenger et moralsk kompass

KOMMENTAR: Tom Karp om ledelse 

I sin minnetale i begravelsen til erkebiskop og nobelprisvinner Desmond Tutu, sa Sør-Afrikas president Cyril Ramaphosa at biskopen hadde vært nasjonens moralske kompass og samvittighet. Det er et ettermæle få kan leve opp til. 

Det moralske lederskapet, forstått som oppfatninger vi bærer med oss om hva som er rett og galt, og den systematiske etiske refleksjonen over beslutningene man tar, er krevende å etterleve enten man er leder i politikk, offentlig sektor eller i næringslivet.

Moral integrert i små og store beslutninger 

Moral er ikke alltid like lett å få øye på i lederes virke i krevende hverdager. Det til tross for at det er mange moralske spørsmål i dagens samfunn, innen politikk, helse, økonomi og næringsliv. Eksempler er politiske spørsmål som klima, natur og bærekraft, de økende forskjellene i samfunnet, flyktning- og migrantstrømmer, håndtering av pandemien, men også mer prosaiske spørsmål som føring av reiseregninger og utgifter til pendlerboliger.  

Det samme gjelder balansen mellom kort- og langsiktighet, mellom vekst og ta vare på de ansatte og arbeidsmiljøet, og mellom økonomisk vinning og bærekraft, i næringslivet. Hva som er rett og galt er integrert i store og små beslutninger. 

Det forsto daglig leder i kafeen Bare Barista. Da regjeringen strammet inn på koronatiltakene permitterte hun seg selv så lærlingen slapp å utsette fagopplæringen. Det samme forsto vår nye stortingspresident som i 2020 frasa seg den foreslåtte lønnsøkningen for stortingsrepresentanter som et innlegg i debatten om lønnsnivået for folkevalgte. 

Ledere tenker ikke alltid klart 

Når beslutninger tas i politikk og næringsliv er rasjonalitet, fornuft og kunnskap idealene, men det er grenser for rasjonalitet. Fra forskningsstudier vet vi at ledere ikke alltid tenker klart når de resonnerer, og tar feil fordi de ikke vet bedre eller lar seg overvelde av egen overlegenhet, eller lar seg beruse av makt og posisjon. 

I tillegg påvirker tankestøy enkeltindividers vurderinger. Mange ledere lar seg også villede av egen prestisje, og har en tendens til å overdrive egen evne til å ta gode beslutninger. Ledere er, selv om de er selektert og godt utdannet, som mennesker flest, det sosialmedisineren Per Fugelli klassifiserte som «imperfekt feilvare». 

Grenser for kunnskap 

I et moderne samfunn baserer ledere flest beslutninger på kunnskap. Men kvalitetssikret kunnskap, forutsigbarhet og sikre antagelser om fremtiden, så vel som forståelse av dagens situasjon, er premisser som ikke alltid er til stede i samfunn og markeder.  

Antall variable øker, kausalitet er ikke like lett å forstå, og tilgjengelig kunnskap er ikke alltid sikker. I tillegg mangler man kunnskap om forhold man ikke vet man burde hatt kunnskap om. Som tidligere forsvarsminister i USA, nå avdøde, Donald Rumsfeld sa når han etter invasjonen av Irak ble spurt om at det ikke var funnet noen bevis for at Irak og Saddam Hussein sto bak 9/11: «There are known knowns; there are things we know we know. We also know there are known unknown; that is to say we know there are some things we do not know. But there are also unknown unknowns – the ones we don’t know we don’t know». 

Det er grenser for kunnskap, grenser for hva vi vet, hva vi vet at vi ikke vet, og hva vi ikke vet at vi ikke vet. I tillegg har ledere, som individer og i grupper, kognitive begrensninger.  

Ledere trenger moralsk kompass 

Det er når kunnskap tar slutt, der, når vi ikke har sikker kunnskap, når vi ikke får svar på det vi ikke vet, at ledere særlig bør supplere med moral. Uten å nødvendigvis strebe etter Tutu-standard trenger ledere sitt eget moralske kompass i møte med rammebetingelser som er komplekse, tvetydige, uforutsigbare og usikre. 

Jeg har kolleger som mener vi lever i en moralsk antibac-tid der vi ikke blir rene nok. Det tror jeg ikke er noe problem. Ledere trenger ikke være praktiske filosofer som Platon foreskrev eller lage seg side opp og ned med etiske retningslinjer. 

Men de trenger som et minimum egne prinsipper de kan bruke for å teste hva som tåler en førsteside i mediene, hva de kan forsvare i en stortingssal, hva de kan stå til rette for i møtet med kunder/brukere/samarbeidspartnere/interessenter, hva de kan se sine ansatte i øyne på og hva de selv kan se seg i speilet på. 

Referanse: 

Artikkelen er publisert som kommentarartikkel om ledelse i Dagens Næringsliv 17. januar 2022.  

Tekst: Professor Tom Karp, Institutt for ledelse og organisasjon ved Høyskolen Kristiania. Karp er professor 2 ved Høgskolen i Innlandet og Universitetet i Sørøst-Norge. 

Vi vil gjerne høre fra deg!     

Send dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til kunnskap@kristiania.no.