Styrk organisasjonens motstandskraft mot kriser

KUNNSKAP FRA KRISTIANIA: Kriseberedskap 

Risikoen for at alle typer organisasjoner skal bli rammet av kriser, alvorlige hendelser eller sammenbrudd, har økt dramatisk de siste årene. Dette skyldes blant annet økt fare for pandemier, økt fare for naturkatastrofer forårsaket av klimaendringer, økt avhengighet av kritisk infrastruktur, økt globalt trusselbilde, økt sårbarhet for dataangrep samt stadig raskere teknologiske og markedsmessige endringer. 

Samtidig som risikoen for kriser øker, er det vanskelig å vite akkurat hva som kommer til å skje, og når den neste krisen eventuelt vil inntreffe. Hydro visste for eksempel ikke at bedriften skulle bli rammet av et dataangrep i januar 2019. Gjerdrum barnehage visste heller ikke at den skulle bli rammet av et leirskred julen 2020.  

Lite opptatt av å lære 

Forskning viser at de fleste organisasjoner fokuserer mest på de utløsende årsakene til kriser og hvordan de kan håndtere krisen når den oppstår. De fleste organisasjoner gjør dette blant annet gjennom å utvikle beredskapsplaner. I Norge reguleres også beredskap gjennom ulike lover og forskrifter. Det omfatter blant annet Sivilbeskyttelsesloven, Helse- og sosialberedskapsloven og Beredskapsloven. 

Organisasjoner er mer opptatt av å kunne håndtere eventuelle kriser enn av å analysere interne og eksterne utviklingstrekk og underliggende problemer som kan utgjøre en potensiell trussel. De har i liten grad et lærings- og endringsperspektiv på beredskap og krisehåndtering. Det innebærer at de ikke legger særlig vekt på å analysere egne organisatoriske prosesser og hvordan de for eksempel kan utvikle disse for å redusere risikoen for kriser.  

Vår gjennomgang av forskningslitteraturen viser dessuten at organisasjoner i liten grad prioriterer evalueringsfasen etter en krise. I den grad slike evalueringer gjøres, viser det seg at de i liten grad medfører endret atferd i organisasjonen. Dermed reduseres sannsynligheten for å avdekke mulige underliggende interne problemer. 

Organisatorisk motstandskraft 

For å bidra til økt forståelse, og gjøre organisasjoner bedre forberedt på neste krise, kan det være nyttig å trekke inn begrepet organisatorisk motstandskraft (resiliens). Forsker Stephanie Duchek beskriver dette som organisasjoners evne til å forutse potensielle trusler, til å håndtere uønskede hendelser effektivt og tilpasse seg endrede forhold.  

Duchek har utviklet en modell for utvikling av organisatorisk motstandskraft som presenterer arbeidet som en prosess som er delt inn i tre påfølgende faser. I hver fase er det vektlegges ulike ressurser. 

1. Forventning/forberedelser (anticipation) før en uventet krise: I denne fasen vektlegges ‘observasjon og identifikasjon’ og ‘forberedelser’. 
2. Mestring (coping) mens den uventede krisen utspiller seg. I denne fasen vektlegges ‘akseptering’ og ‘utvikling og iverksetting av løsninger’. 
3. Tilpasning (adaptation) etter at den uventede krisen er over. I tilpasningsfasen legges det vekt på ‘refleksjon og læring’ og ‘organisatoriske endringer’.  

Det er organisasjonens kunnskapsbase som er utgangpunktet for den organisatoriske motstandskraften. Det er verdt å merke seg at denne kunnskapsbasen kan utvides og tilføres ny kunnskap som resultater av refleksjon, læring og organisatoriske endringer i tilpasningsfasen.  

Organisatorisk læring krever endring 

For å få til en positiv utvikling av kunnskapsbasen, er det viktig med samhandling og dialog på både formelle og uformelle læringsarenaer. Ledere og andre med beslutningsmyndighet må gjøre det klart at den nye kunnskapen som utvikles, skal brukes til organisatorisk læring.  

Slike læringsprosesser formes gjennom organisatoriske endringer, for eksempel endrede rutiner, strukturer og organisasjonskultur. Dette kan for eksempel være nye samarbeidsrelasjoner mellom enheter, nye møtestrukturer, nye læringsaktiviteter, omorganisering eller tilføring av ny kompetanse, samt avlæring og endrede væremåter, normer og verdier. Å få til slike organisatoriske endringsprosesser kan være krevende, men fasen etter en krise åpner et ‘vindu’ der dette lettere å få til enn ellers. 

Forskning viser også at felles trening, øvelser og andre interaktive fysiske læringsaktiviteter kan bidra til å utvikle tillit, relasjoner og felles forståelse på tvers i organisasjoner. Dette er en sosial kapital som både er en verdifull del av kunnskapsbasen, og som organisasjoner kan ha nytte av langt ut over krisehåndtering. 

Ledere og medarbeidere i arbeidslivet kan jobbe sammen for å redusere risikoen for, og alvorlige konsekvenser av, fremtidige kriser. Samtidig styrker organisasjonen sin kunnskapsbase og sosiale kapital.  

Referanser: 

Duchek, S. Organizational resilience: a capability-based conceptualization. Bus Res 13, 215–246 (2020). https://doi.org/10.1007/s40685-019-0085-7.  

Tekst: Professor Anne Haugen Gausdal og høyskolelektor Andreas N. Thon, Institutt for ledelse og organisasjon ved Høyskolen Kristiania. 

Vi vil gjerne høre fra deg!  

Send dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til kunnskap@kristiania.no.