Vi blir kompetente ved å dele

Kompleksiteten og endringstakten i dagens arbeidsliv øker, og kravene til arbeidstakere og kompetanseutviklingen er store. Mange opplever kravene som utfordrende og faller utenfor arbeidslivet. Vi ser faresignaler. I 2019 sto nesten 620 000 personer i alderen 18–66 år utenfor arbeid og utdanning.  

Nettopp kompleksiteten og endringstakten er et godt utgangspunkt for kompetanseutvikling og et meningsfullt, inkluderende og mangfoldig arbeidsliv.  

Griper virksomhetene muligheten? 

Det handler om å kunne 

I sin enkleste form defineres likevel kompetanse som det å være funksjonsdyktig. 

På Wikipedia er begrepet beskrevet ganske enkelt:  

Kompetanse, eller å være kompetent, refererer i dagligspråk til kvalifikasjon, «dyktighet til noe», «å kunne noe» eller «å være i stand til». 

Det som er sentralt, er altså det å kunne utføre aktuelle funksjoner og oppgaver.    

Kompetanse er samspill 

Tradisjonelt har kompetanse blitt tett knyttet til kunnskaper, ferdigheter og holdninger. Vi trenger kunnskap, konkrete ferdigheter og riktige holdninger for å kunne utføre aktuelle funksjoner og oppgaver.  

En fotballspiller må kunne spillereglene, ha ferdigheter som å gi pasninger og skyte mål, i tillegg holdninger som det å utøve «fair play». Men finnes det en «beste» pasning? Er det slik at vi kan finne en universell teoretisk oppskrift for den beste pasningen? Jeg tror de fleste vil svare nei. 

Det å se på en pasning uten å vurdere mottaket blir meningsløst. Ulike type pasninger vil passe ulike type mottakere og ulike situasjoner. Kunnskaper, ferdigheter og holdninger kan gjerne vurderes individuelt, men kompetanse vil alltid måtte vurderes i forhold til noe eller noen.  

I tillegg til at fotballspilleren må ha kunnskaper, ferdigheter og holdninger, må kompetansen settes inn i en relasjonell og situasjonsbetinget kontekst. Kompetanse innebærer altså en relasjon mellom individer eller situasjoner som oppgaven skal løses i.

Må skape løsninger sammen 

Begrepene kunnskap, ferdigheter og holdninger kan i noen tilfeller behandles som objektive sannheter og tilhøre kun ett individ. Det er her strategisk kompetanseledelse ofte har en styrke og funksjon, fordi vi kan definere kompetansegap, og dermed bestemme hvilken kompetanse som må utvikles.  

Men denne strategiske tenkingen blir ofte en felle om vi stopper der. 

Vi blir fort inkompetente i møte med nye problemer selv om vi har ervervet mye kunnskaper og ferdigheter tidligere. Endringstakten er så høy at kunnskapene og ferdighetene som må til, ikke alltid finnes i møte med nye problemer. I tillegg er problemene så komplekse at vår evne til å løse oppgaven sjelden er et resultat av en enkeltpersons bidrag.  

Utfordringene vi står overfor krever ofte flere fagpersoner for at de skal kunne løse oppgaven, altså være kompetente. Prosjekter med tverrfaglige team der fasiten ikke er gitt, er et typisk eksempel. Slike team består av personer med høy spisskompetanse som må skape løsningen sammen. 

Det blir som pasningsspill i fotball. Det finnes ingen riktig pasning, men utøverne må tilpasse seg situasjonen og de man er sammen med. Derav navnet pasning - passe sammen. Det er altså ikke tilstrekkelig å strategisk planlegge hvilken kompetanse som må til, den må skapes i situasjonene.  

Legg vekt på hvordan kompetanse blir til 

Vi må utvide synet på kompetanse, og dermed hvordan vi driver kompetanseledelse. Kompetanse i seg selv kan ikke deles, men det å dele gjør oss ofte mer kompetente. Derfor mener jeg begrepet dynamisk kompetanseledelse bør få oppmerksomhet og plass som et tillegg til strategisk kompetanseledelse.   

Kompetanse handler også i stor grad om nettverk, kommunikasjon, struktur og kultur.   

Det handler ikke direkte om hva kompetansen skal være, men indirekte hvordan kompetanse blir til. Vi må legge til rette for at jobben blir gjort, og være mindre opptatt av hva som skal læres.  

Dette er noe av det som påvirker vår kompetanse: 

• Kvaliteten og størrelsen på nettverket. Det kan være at vi kjenner noen som kan hjelpe. 
• Vår evne til å kommunisere og utnytte teknologi gjennom for eksempel felles språk og metodikk.  
• Evnen til å lytte og være tydelige er av betydning. 
• Vi må ha gode nok digitale ferdigheter. 
• Vår evne til å lage strukturer og utvikle kultur. Organisatoriske strukturer og kultur som legger til rette for nettopp nettverksbygging og kommunikasjon, og samhandling. 

Det er altså dette som er dynamisk-kompetanseledelse, hvor det dreier seg om å jobbe systematisk, helhetlig og langsiktig med vekt på hvordan kompetanse blir til. 

Mestre kompleksitet 

Virksomheter som ønsker å mestre kompleksitet og henge med i en rask endringstakt, bør altså bevege seg fra en strategisk til en mer dynamisk kompetanseledelse.  

Vi bør systematisk og kontinuerlig utvikle arbeidstakeres nettverk, forbedre kommunikasjon og samhandling. Vi må også utvikle en struktur og kultur som fremmer nettopp det å inkludere og utnytte alles potensiale på en god måte.  

Dynamisk kompetanseledelse er derfor en viktig bærebjelke i et meningsfullt, inkluderende og mangfoldig arbeidsliv. 

Referanser: 

Arbeids- og inkluderingsdepartementet (2021) Ingen utenfor – En helhetlig politikk for å inkludere flere i arbeids- og samfunnsliv (Meld. St. 32 (2020–2021)) Oslo: Arbeids- og inkluderingsdepartementet  

Lai, Linda (2021) Strategisk kompetanseledelse. 4. utgave. Fagbokforlaget

Tekst: Høyskolelektor Tor Endre Gustavsen, Institutt for ledelse og organisasjon ved Høyskolen Kristiania 

Vi vil gjerne høre fra deg!   

Send dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til kunnskap@kristiania.no.