I jakten på arbeidsglede er det fort gjort å gå i tiltaksfella

KUNNSKAP FRA KRISTIANIA: Bedre arbeidsliv

Forskning på arbeidsglede har avdekket at engasjementet til de ansatte er avgjørende. For å skape engasjement, holder det imidlertid ikke for ledere å gjøre litt her og litt der. Samtidig advares det mot å drive ovenfra-og-ned utvikling av organisasjonskulturen, eller å tro at visjoner binder alle sammen på magisk vis.

Hva bør man gjøre?

For det første handler det om at ledere må erkjenne at alt ikke kan detaljstyres. Det fører ofte til en mismatch mellom hva man ønsker å få til og midlene man har til rådighet. I tillegg kan dette skape frustrasjon hos de ansatte. 

Ledelsesforskeren Chris Argyris (1923-2013) har siden 1960-tallet kritisert det han kaller «organisational traps». Det oppstår blant annet på grunn av «enkeltkretslæring» (single loop learning). Bak det krøkkete begrepet ligger en påstand om at mange organisasjoner oppfordrer sine ansatte til å tenke kritisk og lære av tidligere humper i veien, men det gjelder bare så lenge de ikke trekker i tvil organisasjonens grunnleggende struktur, aktiviteter og mål.

I organisasjoner preget av dobbeltkretslæring, derimot, har ansatte mulighet til å sette spørsmålstegn ved nettopp disse aspektene. Dette har professor Cathrine Filstad skrevet mer om i boka Organisasjonslæring – fra kunnskap til kompetanse.

Ideene minner om lagtankegangen i fotball.

For det andre henger denne siste læringsformen sammen med mekanismer som gir de ansatte innflytelse ut ifra hva de er gode på. Argyris ideer minner sånn sett om lagtankegangen i fotball. Å ha 11 spisser ville ha samlet mye kompetanse om angrep, men ha liten verdi for laget som helhet.

Det norske landslaget settes på den annen side sammen på grunnlag av 11 spesialister som i tillegg vet noe om hvordan gjøre hverandre gode. Anerkjennelsen av komplementært kompetansemangfold er relevant med tanke på endringstempoet i dagens arbeidsliv og ikke minst hva slags endringsprosesser som må håndteres jevnlig.

I en studie vi gjennomførte på oppdrag fra arbeidstagerorganisasjonen Parat, fant vi i den internasjonale delen av studien at det å dyrke generalister går på tvers av det som er betydningsfullt for arbeidsglede, nemlig «job crafting». Det dreier seg om at ansatte gjør selvstendige justeringer i jobben sin for at den skal passe bedre med deres behov, evner og ønsker.

Verktøy for å styrke arbeidsgleden

Det betyr ikke at alle kan gjøre som de vil, eller at den eneste formen for ledelse under «arbeidsgledeparaplyen» er primadonnaledelse. Studiene i vårt utvalg bruker heller ikke Argyris’ teorier direkte som verktøy til å analysere arbeidsglede. Dels skyldes det at arbeidsglede er et begrep som kommer i mange varianter, både på norsk og engelsk, og dels skyldes det at metodene som er funnet i vår litteraturgjennomgang er lite egnet til å teste Argyris’ læringsmodeller.

Likevel er det tydelig at tiltak alene vil ha liten sjanse til å slå rot hvis de ikke er forankret i organisasjonens kultur for selv-læring og ansattes medbestemmelse slik Argyris er en (av mange) representanter for.

Mestringstro og motivasjon preges av omgivelsene den ansatte befinner seg i.

Flere studier viser at stressmestringskurs eller mindfulness-øvelser kan være nyttige verktøy for å styrke arbeidsgleden blant ansatte med et høyt stressnivå. I en reviewstudie fra 2019 (se referanse nederst i saken) argumenterer forfatterne for at tiltakseffekt ofte forutsetter en organisasjonskultur som bygger opp om tiltakene.

Her peker de på verdien av et klima som styrker mestringstro og motivasjon blant de ansatte til å delta på slike øvelser. Selv om mestringstro og motivasjon til en viss grad er individuelle kjennetegn, preges de likevel i stor grad av omgivelsene den ansatte befinner seg i.

Hvordan formidles tiltakene? I hvilken grad legges det til rette for at ansatte kan ta seg tid til å delta? Gis ansatte anerkjennelse når de deltar? Alternativt kan man snu på det og vektlegge et mer forebyggende perspektiv: i stedet for å bruke tid og penger på stressmestringskurs kan man se på hva det er ved organisasjonskulturen som skaper stress i utgangspunktet.  

Ledere som vil styrke arbeidsgleden blant sine ansatte bør derfor se tiltak og organisasjonskultur i sammenheng. I denne artikkelen har vi brukt læring og stressmestring som eksempler. Tiltaksfella handler altså ikke om at enkelttiltak ikke kan være av betydning, men at tiltakene bør forankres i organisasjonens kultur.

Teksten ble først publisert på parat.com, 30. september 2022, under tittelen: Ikke gå i tiltaksfella i jakten på arbeidsglede

Tekst: Sindre Olafsrud, høyskolelektor ved Institutt for ledelse og organisasjon, Høyskolen Kristiania. Hans Erik Næss, professor ved Institutt for ledelse og organisasjon, Høyskolen Kristiania.

Referanser:

Argyris, C. (1976). Single-Loop and Double-Loop Models in Research on Decision Making. Administrative Science Quarterly, 21(3), 363–375. https://doi.org/10.2307/2391848\

Eby, L. T., Allen, T. D., Conley, K. M., Williamson, R. L., Henderson, T. G., & Mancini, V. S. (2019). Mindfulness-based training interventions for employees: A qualitative review of the literature. Human Resource Management Review, 29(2), 156-178.

Filstad, C. (2022). Organisasjonslæring – fra kunnskap til kompetanse (3 utg). Fagbokforlaget.

Næss, H.E., Svendsen, M., Olafsrud, S. & Wiig-Abban, S. (2022). Arbeidsglede – moteord eller nødvendighet? En kunnskapsoversikt for arbeidstagerorganisasjonen Parat.