Hvorfor feiler noen selskaper, selv om markedsføringen er god?

KUNNSKAP FRA KRISTIANIA:  Markedsstrategier

Segmentering er et kjent begrep innen markedsføring. Det innebærer at vi deler opp et stort marked i mindre delmarked, for så å posisjonere merkevaren som relevant for målgruppen, men forskjellig fra konkurrenter. 

Mange bedrifter er organisert etter kundesegment. De gjør en segmenteringsanalyse for å kunne jobbe strategisk.

Det betyr at en endring i kundesegment, også må føre til en endring i hvordan virksomheten organiserer arbeidet med å følge opp kundene på en effektiv måte. 

Man må kjenne målgruppen for produktet 

Vi snakker gjerne om S-T-P-prosessen som startpunktet for en markedsstrategi.

Segmentering (S) gir oss oversikt over markedet og viser hva som skiller ulike målgrupper eller kundegrupper. Vi velger ett (eller noen få) segment som vår målgruppe (T for target). Deretter posisjonerer vi oss (P) som relevant for målgruppen og forskjellig fra konkurrentene. 

Et eksempel er Red Bull og Monster, som lykkes bedre i markedet for energidrikker enn merker som Burn eller Energy. Årsaken er at de sistnevnte tilhører Coca-Cola og PepsiCo, som følger opp mange andre merkevarer parallelt.

Red Bull og Monster forstår målgruppen bedre og er derfor mer treffsikre.  

Det mest krevende arbeidet starter når markedsstrategien skal implementeres, altså gjennomføres i praksis.  

Segmentering som utgangspunkt for organisering 

Noen bedrifter velger ett segment og prioriterer dette som sin målgruppe, slik som Red Bull.

Andre virksomheter organiserer virksomheten etter kundesegment, slik at de har ulike tilbud tilpasset ulike målgrupper. Et eksempel på dette er TINE som melk for vanlige folk, Litago for barn og ungdom, og YT for de som er glad i å trene. 

Salgsorganisasjoner kan organiseres på flere måter. En ny segmenteringsmodell bør påvirke både markedsstrategien og organiseringen for å være relevant for målgruppen. 

Telenor og Djuice – en god idé som feilet i praksis 

Tidligere hadde Telenor to merkevarer på det norske markedet: Telenor og Djuice. Djuice skulle være den unge, kule teleoperatøren, mens Telenor var for tradisjonelle kunder som likte kvalitet og hadde betalingsvilje. 

Djuice hadde en godt gjennomarbeidet markedsstrategi og hadde gjort S-T-P-prosessen. Det var flinke folk som jobbet med merkevaren. Reklamene var fine.

Men den delen av organisasjonen som faktisk møtte kunden, for eksempel kunde- og fakturaservice, var ikke forskjellig fra den delen som møtte Telenor-kunder.

Derfor ble skillet mellom Telenor og Djuice bare merkevare og reklame. I møtet med kunden var opplevelsen den samme. Det var heller ikke så stor forskjell i pris på mobilabonnementene.

Det hele endte med at Djuice ble lagt ned som merkevare. 

Telenor løste dette med å opprette Talkmore, som en egen organisasjon med egen kundeservice, som dermed i praksis skiller merkevaren fra Telenor i møtet med kunden.  

Hvorfor er segmentering et organisasjonsutviklingsprosjekt? 

Selv om det kan være krevende å lage en segmenteringsmodell og en markedsstrategi, starter det virkelig vanskelige arbeidet når den nye segmenteringen og markedsstrategien skal gjennomføres i praksis.  

For å lykkes, er det ikke nok å kartlegge og kjenne kundene. Hele organisasjonen må med i arbeidet – bare da vil kundene oppleve at merkevaren er relevant, at den gir kundene verdi og at alle ledd i organisasjonen behandler dem slik de forventer. 

Denne artikkelen er basert på en lengre artikkel som ble publisert 26. Januar 2023 i analysen.no under tittelen “Segmenteringsutfordringer – del 4” 

Vi vil gjerne høre fra deg!       

Send spørsmål og kommentarer til artikkelen på e-post til kunnskap@kristiania.no.