1993-2003

Oppkjøpet av Ml-Gruppen i 1993 var starten på en dyptgripende endringsprosess i stiftelsen. I nesten 80 år hadde NKS Fjernundervisning vært hovedvirksomheten, men nå var tiden moden for å utvide virksomheten og kjøpe nye skoler. Stiftelsen hadde god økonomi og utnyttet oppsparte midler til å etablere «flere ben å stå på». NKS-Gruppen ble det nye «samlenavnet» på all virksomhet i stiftelsen og i 1995 ble hele gruppen samlet i nye lokaler på Bislett.

90-tallet var et urolig tiår og ved begynnelsen av det nye årtusen var det meste av den oppsparte kapitalen fra tidligere tider tapt. Men i 2003 var de tre virksomhetene Ml, NKS Høyskolene og NKS-Fjernundervisning likevel klare for omstilling mot nye posisjoner og ny vekst.

Flere ben å stå på!

I stiftelsens årsrapport for 1993 uttaler styret: «Som en konsekvens av stagnasjonen i fjernundervisningsmarkedet, har stiftelsens styre funnet det riktig som ledd i en langsiktig strategi å gå inn i nye undervisningsområder. Man valgte å kjøpe opp eksisterende virksomhet fremfor å bygge opp nye virksomheter fra grunnen av.» 

Stiftelsens nye administrerende direktør, Jan B. Ommundsen, sier videre at «Ml, sammen med fjernundervisning og forlag, vil betegnes som NKS-Gruppen.» 

Oppkjøpet av Ml-Gruppen  i 1993 markerte en helt ny epoke i stiftelsens  lange historie. NKS hadde i 80 år basert seg på fjernundervisning, hovedsakelig for voksne. Med Ml ble stiftelsen utvidet med stedbasert klasseundervisning, for en yngre målgruppe. Betegnelsen direkte undervisning ble skapt av Ommundsen for å tydeliggjøre kontrasten til fjernundervisning. Ml rettet seg mot unge menneskers behov for kortere yrkesrettede utdanninger og baserte seg på klasseromsundervisning. 

Oppkjøpet markerte også at NKS Fjernundervisnings storhetstid som brevskole var over. Men stiftelsens ambisjoner besto. NKS-Gruppen ville fortsatt spille en rolle som en stor, anerkjent aktør i norsk utdanning, med både fjernundervisning og direkte undervisning. Ml hadde et godt potensial for vekst og skolen ville kunne styrke stiftelsens posisjon på etter­ og videreutdanningsmarkedet. 

Jan B. Ommundsen kom inn som ny administrerende direktør i denne overgangstiden. Han kom fra stillingen som skolesjef i Oslo, med svært god kjennskap til skole-Norge. Styret hadde håpet at hans store kontaktnett kunne styrke NKS Fjernundervisning som voksenopplæringsaktør i distriktene. Men det viste seg at det var for sent å gjenopplive det tradisjonelle samarbeidet mellom NKS og norsk skole som grunnlag for vekst. Det ble enda tydeligere for ledelsen at stiftelsen trengte flere ben å stå på for å bevare sin stilling som en stor aktør. Stiftelsen hadde god økonomi og det kunne man utnytte til videre ekspansjon. I tiden fram til årtusenskiftet vokste stiftelsen med flere nye virksomheter  i Norge og  etablerte seg også i utlandet. 

MI-gruppen og Merkantilt institutt (MI)

Det første selskapet i Ml-Gruppen ble startet i 1987 av brødrene Adolfsen og Per Omar Johnsen. Ved oppkjøpet besto Ml-Gruppen av mange selskaper, med Merkantilt institutt (Ml) som hovedvirksomhet. Ml hadde avdelinger i både, Oslo, Bergen, Trondheim og flere avdelinger ble etablert etter hvert. I løpet av 90-tallet ble de andre selskapene enten solgt eller nedlagt. Ommundsen sier i stiftelsens internblad: 

«Vi har fått et supplement  som har undervisningstilbud med klar profil rettet mot ungdom.  Alt tyder på at det offentlige utdanningssystem ikke vil makte å gi denne gruppen et tilfredsstillende tilbud om opplæring i årene som kommer. At NKS med sin tyngde og seriøsitet kan bidra ytterligere for denne målgruppen, synes jeg er interessant og hyggelig.» 

Det var ingen tvil om at Ml hadde et stort potensial for vekst. Med rask utviklingstakt, stor bredde i porteføljen og noen klare bestselgere som 1. avdeling  jus, webdesign/Macdesign og reiseliv vokste Ml  raskt i antall studenter  og omsetning.  Reform 94 og den nye strukturen på all postgymnasial utdanning økte etterspørselen etter Mis korte, yrkesrettede tilbud. Alle tilbudene ble etter hvert godkjent i Statens Lånekasse. Mot slutten av tiåret ble medie- og kommunikasjonsfag en stadig større del av porteføljen, og skolen forberedte seg til den kommende fagskoleloven. Skolens organisasjon og fagtilbud skulle bygges opp til å møte kvalitetskravene i den nye Lov om fagskoleutdanning av 2003 og etablere sitt omdømme som en seriøs og kvalitetsbevisst fagskole. 

Per Omar Johnsen var direktør for Ml fram til 1999. Da sluttet han for å bygge opp ny, egen virksomhet. Hans nære medarbeider, lngolv Hageberg, overtok direktørjobben etter flere år som rektor for Ml Oslo.

Styrking av høyskolevirksomheten

NKS Høgskole ble etablert i 1986 og var nyskapende som den første rene fjernundervisningshøyskolen i landet. Med oppkjøpet av Ml-Gruppen ble høyskolevirksomheten i stiftelsen styrket. Ml-Gruppen hadde eierandeler i en høyskole, Institutt for Høyere Markedsføring (IHM), og stiftelsen kjøpte de resterende aksjene litt senere. IHM ble slått sammen med NKS Høgskole til Oslo Merkantile Høyskole (OMH) i 1996, med ny rektor, Paul Bukier, fra samme år. Sammenslåingen betød at OMH omfattet både fjernundervisning og direkte undervisning. Fjernundervisningstilbudene ble administrert av NKS Fjernundervisning, og klasseromsundervisningen foregikk i stiftelsens nye lokaler på Bislett.

Noen år senere (1999) ble høyskoledriften utvidet ytterligere ved oppkjøp av Norsk Reiselivshøyskole (NRH). NRH var en av landets største reiselivshøyskoler og var blitt startet bare noen få år før av rektor Bård Tronvoll. Han hadde lyktes i å bygge en skole med en faglig profil som ga skolen en markant identitet. Det var viktig for å få statsstøtte, noe som endelig skjedde i 2002 etter intens lobbyvirksomhet fra Ommundsen og rektor Tronvoll. Det banet veien for at OMH også fikk statsstøtte året etter, i 2003. Den samlede statsstøtten til NKS-Høyskolene var basis for en langt kraftigere satsing på stiftelsens høyskoledrift og arbeidet med Kvalitetsreformen fra 2003/2004. Skolen fikk godkjent sine første bachelorutdanninger i 2002 og opplevde vekst i studenttall fra 2003/2003.

Etableringen av Norsk senter for tjensteforskning markerte høyskolesn faglige tyngdepunkt og satsning forskningsmessig.

Bård Tronvoll var rektor for begge høyskolene, OMH og NRH, med fellesnavnet NKS Høyskolene, fram til 2005. Fra 2003 ble det opprettet todelt ledelse i høyskolen. Erling Ljoså fungerte i direktørstillingen fra 2002 til 2003. Solfrid Lind ble ansatt i delt stilling som administrerende direktør og direktør for høyskolen i 2004. 

NKS Fjernundervisning i omstilling 

Tiåret fra 1993 til 2003 var preget av store markedsendringer, med stagnasjon og tilbakegang i omsetning og antall studenter. Det offentlige skoleverket ble bygget ut på alle nivåer og behovet for NKS’ tilbud var ikke like tydelig. Men NKS fant nisjer i markedet der det fortsatt var udekkede utdanningsbehov. Det gjaldt blant annet utdanningen Barnehageassistent, Videreutdanning for hjelpepleiere og ikke minst Pedagogisk arbeid på småskoletrinnet (PAPS) i samarbeid med Høgskolen i Telemark. Studiet Personalutvikling og ledelse , i samarbeid med Høgskolen i Lillehammer, ble også en bestselger. Stor fornyelse av produktporteføljen med stadig større andel av studier på høyere nivå gjorde at nedgang i omsetning og antall studenter ikke ble så tydelig før mot slutten av tiåret. 

De store markedsendringene krevde stadige omorganiseringer for å gjøre skolen mer markeds- og salgsrettet. Kjell Veivåg, skolens direktør fram til 1997, prøvde ut flere organisasjonsmodeller. I 1997 ble det bestemt å dele skolen i to, den ene delen rettet mot privatmarkedet og den andre mot bedriftsmarkedet. Anne Grethe Mortensen Krane og Leif Vistven overtok ledelsen av hver sin del. Bjørn Baaberg overtok ledelsen av et samlet NKS Fjernundervisning i 2000. Han trakk seg av helsemessige grunner i 2002 og Dagny Blom ble skolens leder i mars 2002. De raske skiftene i skolens ledelse og organisasjon  var langt på vei betinget av endringer i marked og rammebetingelser. Det var stadig usikkerhet om den riktige veien videre. 

En sammenlikning mellom årene 1993 og 2003 gir et bilde av den omstillingen NKS var gjennom i dette tiåret: 

I 1993 var NKS fortsatt en brevskole, med innslag av datakommunikasjon, lyd- og bildemedier. Skolen mottok ca. 60 000 innmeldinger. I underkant av 20 % av innmeldingene var til studier på høyere nivå. Det såkalte kombinertmarkedet hadde en omsetning på ca. 40 % av det totale salget. 

I 2003 var omdanningen til en nettskole godt i gang, og høyskolestudier hadde fått en mye større plass. Skolen mottok ca. 6000 innmeldinger, altså bare en tiendedel av tallet i 1993. Men salgsinntektene hadde ikke sunket tilsvarende. Andelen innmeldinger til høyskolestudier ga mye av forklaringen. Høyskolekursene hadde en langt høyere pris enn kursene på lavere nivå, og nå omfattet de nesten 60 % av omsetningen. Dessuten hadde det skjedd en konsentrasjon av fagområder, og salget var mer rettet mot hele utdanninger enn enkeltkurs. De fleste kursene og studiene var lagt inn på NKS’ nye læringsplattform, LUVIT, i tillegg til fortsatt å eksistere også som brevkurs. Omsetningen på kombinertmarkedet hadde falt til 5 % av den totale omsetningen, og dermed er kombinert undervisning omtrent borte. Bortfallet av kombinert undervisning var en svært stor del av fallet i omsetning i løpet av dette tiåret.

Store nedskjæringer og kostnadsreduksjoner hadde vært nødvendig for å sikre videre eksistens, og i 2003 var skolen i økonomisk balanse etter flere år med driftsunderskudd.

Tiåret var også preget av markante politikeres ambisjoner på etter- og  videreutdanningsfeltet, der også interessen for fjernundervisning var stor. Det skapte mye optimisme i NKS og stiftelsen, men det viste seg at de store visjonene forble retorikk. NKS hadde håpet at tiden var moden for politisk aksept for samarbeid mellom offentlige høyere læresteder og fjernundervisningsinstitusjoner som NKS. Men politikerne hadde fokus på de offentlige institusjonene. De ville utvikle aktiviteten  på  etter-  og  videreutdanningsfeltet innen offentlig høyere utdanning. Det var skuffende for NKS som i lang tid hadde vært integrert i et «utdanningens blandingssystem», med NKS som en aktør for å dekke viktige utdanningsbehov der offentlig utdanning ikke strakk til. I perioden ble statsstøtten til NKS redusert med nesten 10 mill. kr., et tydelig bevis på den manglende politiske interessen for  de frittstående fjernundervisningsinstitusjonene som viktige aktører på feltet.

Samlokalisering på Bislett

Ommundsen sørget for at alle virksomhetene i stiftelsen ble samlokalisert i et eget nybygg på Bislett fra august 1995, med både direkteundervisning og fjernundervisning under samme tak. Innflyttingen ble feiret med mange innbudte gjester og stor jubel. NKS-korets velkomstkantate og talen fra leder av Stortingets kirke- og utdanningskomite, Jon Lilletun, var noen av høydepunktene.

Samlokaliseringen var en milepæl og utvilsomt riktig for å kunne legge til rette for et felles løft for fremtiden. Men det skulle ta svært lang tid før samlokalisering ga gevinst. Det var dristig å satse på positive synergieffekter mellom en ærverdig og tradisjonsbundet brevskole, NKS, og en ung, nystartet energibunt av en skole, Ml. Kulturforskjellene mellom de to skolene var enorme. OMH skulle finne sin form etter sammenslåingen av NKS Høgskole og IHM og hadde mer enn nok med sin egen synergiprosess. Samlokaliseringen ble mer en kamp om plassen, både fysisk og mentalt, enn en prosess som ga økt motivasjon for samarbeid. Forventningene om samarbeid med Høgskolen i Oslo ble heller ikke innfridd. Flere framstøt ble gjort, men uten nevneverdige resultater. Man hadde håpet at plasseringen på et felles Bislett høyskolesenter skulle lede til mer samarbeid og styrke høyskolesatsingen i stiftelsen. 

Et turbulent tiår – organisasjon

Det var et turbulent tiår. Stiftelsen utvidet stadig med ny virksomhet. Organisasjonskartet i 1999 viser at stiftelsen var blitt en svært kompleks organisasjon.

Gjennom 90-tallet hadde stiftelsen økt bredden av sine virksomheter gjennom mange oppkjøp og etableringer. Utenlandssatsingen startet med etablering av virksomhet i Polen i 1991. Man hadde stor tro på  et marked i de gamle østblokklandene etter at Muren hadde falt i 1989, og utvidet satsingen med etablering i Ungarn to år senere. EDEN (European Distance Education Network) ble etablert i 1991, med Erling Ljoså som første president. 

Ulike etableringer i Asia skjedde på slutten av tiåret. Fra 1997 ble virksomheten utenlands samlet i NKS International Center (NIC).

Inspirert av optimismen i utdanningsmarkedet og den løfterike kompetansereformen hadde stiftelsen etablert NKS Læringspartner i 1998. Men løftene i kompetansereformen forble retorikk og markedet for bedriftsopplæring åpnet seg ikke slik man hadde forutsatt. NKS Læringspartner ble lagt ned i 2000. Man hadde falt for retorikken og sett for seg at NKS Læringspartner kunne blir det store «gullrushet». NKS Språkskolen var også en kortvarig satsing. Diverseringen av virksomheten gikk for langt. De nye virksomhetene i inn- og utland var et feiltrinn i en tid da stiftelsen hadde verken tilstrekkelig bemanning, kompetanse eller kapital til å lykkes.

Mest av alt førte et overdrevent fokus på virksomheten i utlandet til manglende fokus på undervisningsvirksomhetene hjemme, i en kritisk tid. Kjernevirksomheten fikk for lite oppmerksomhet og manglet retning og styring fra toppnivået i stiftelsen.

Ledelsen hadde visjoner om å bygge en helhetlig utdanningsinstitusjon, med mange nivåer, undervisningsformer og stor bredde. Det skulle skapes synergieffekter for å vinne en posisjon som en institusjon med unik bredde og kraft. 

Det største synergiprosjektet var «Prosjekt 2000». Ledelsen etablerte en felles salgs- og markedsavdeling som skulle styrke salgs- og markedskompetansen og gi positive synergieffekter. Men virksomhetene og deres ulike markeder var på langt nær enige i en slik felles satsing. Prosjektet mislyktes og medførte tap av kompetanse heller enn økt kompetanse, spesielt for NKS Fjernundervisning og NKS Høyskolene. Store organisasjonsendringer og mange skiftninger blant lederne i både NKS Fjernundervisning og NKS Høyskolene førte til ytterligere tap av fokus og kompetanse. 

Manglende markedsforståelse og gjennomføringsevne gjorde at mye gikk galt. Eller kanskje var årsaken først og fremst manglende forståelse for at ting tar tid, og at organisasjoner har en iboende treghet og vil unngå endringer. Det tar lang tid å bygge kultur og endre holdninger. Det var et altfor sterkt press på endringer, ofte kombinert med dårlig skjønn både markedsmessig og organisasjonsmessig. 

Det var en turbulent tid. Både skolene og enkeltpersoner arbeidet under forhold med stor usikkerhet, manglende tillit og maktkamp. På tross av samlokalisering greide man ikke å etablere et klima for samarbeid mellom skolene. Men det interne klim::iP.t i flere av virksomhetene var godt, og medarbeidere opplevde stort sett at de hadde en god arbeidsplass. 

Et turbulent tiår – økonomi 

Stiftelsens gode økonomi i begynnelsen av 90-tallet gjorde det mulig å investere i nyutvikling og oppkjøp av ny virksomhet. Mis kreative gr0nder og rektor, Per Omar Johnsen, skapte usedvanlig rask vekst med store suksessutdanninger og stadig nye attraktive utdanningstilbud. Men Mis vekst hadde krevd store investeringer. Det betød svekket lønnsomhet i Ml og liten avkastning tilbake til stiftelsen. NKS hadde ikke klart å opprettholde sin store omsetning i takt med store markedsendringer og betydelig redusert statsstøtte. NKS-Høyskolene klarte heller ikke å innfri styrets krav om lønnsomhet, og NKS-Forlaget var mer og mer på siden av de andre virksomhetene. Kravet om å levere høyere salgsbudsjetter enn hva virksomhetslederne mente var realistiske tall, skapte mistillit og mismot. Og det bidro til å tåkelegge alvoret i situasjonen, selv om styret til enhver tid var klar over de faktiske tallene.

Aksjon lønnsomhet
I 2001 gikk alle tre skolene med store underskudd. Det var et svært vanskelig år, med lavkonjunktur og høy arbeidsledighet. Tidligere driftsunderskudd hadde gjennom 1990- tallet blitt finansiert gjennom finansinntekter fra oppspart kapital. Men i 2001 var det meste av kapitalen borte. Stiftelsen måtte ta konsekvensene av at den hadde levd over evne fra midten av 90-tallet, og en stor omstruktureringsprosess ble igangsatt. Investeringer i forbindelse med de nye norske skolene hadde tappet stiftelsen for oppspart kapital, samtidig som at skolene ikke hadde tilstrekkelig lønnsomhet til å bygge ny kapital. Mange andre små og store interne driftsprosjekter kostet også mye penger, uten å gi verdi som forutsatt.

Virksomhetene gjennomførte store nedbemanninger og andre kostnadsreduksjoner. NKS­ Forlaget ble solgt, og all utenlandsvirksomhet ble nedlagt eller solgt etter 2001. Flere av de utenlandske selskapene ble solgt med overskudd, og selv om noen av dem kanskje hadde hatt livets rett, var fortsatt drift ikke lenger mulig.

Veien videre

Men de tre skolene NKS Fjernundervisning, Merkantilt Institutt og NKS Høyskolene kom etter hvert styrket ut av krisen. Etter omfattende nedbemanning og annen omstrukturering etter 2001 var skolene klare for lønnsom drift. Ml var klar for overgangen til fagskole med den nye fagskoleloven av 2003. NKS Fjernundervisning hadde lagt grunnlaget for å bli en nettskole gjennom et langsiktig utviklingsarbeid med ny teknologi i administrasjon og undervisning. I 2003 fikk endelig begge høyskolene statsstøtte, og dermed fikk de det nødvendige økonomiske grunnlaget for å implementere den nye Kvalitetsreformen av 2003, skape en ny markedsposisjon og skape en etterlengtet, lønnsom vekst.

Jan B Ommundsen gikk av som administrerende direktør i 2002. Stiftelsen hadde konstituerte direktører i 2002 og 2003, Ingar Tufte i 2002 og Erling Ljoså i 2003. Solfrid Lind ble ansatt som adm. dir. fra 2004, og fra 2004 ble strategier lagt for videre konsolidering og ny vekst. 

Artikkelen er skrevet av Dagny Blom.